《地方本科院校绩效管理方略》
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[提要] 当前,我国地方本科高校在应用型转型发展过程中,普遍存在目标不明、标准不清、执行不严、考核不力等问题,推行绩效管理是地方本科院校提升办学效能的必然选择.结合地方本科院校推行绩效管理的本质特征,提出以服务战略发展为基本目标,以利益相关者的共同发展为基本价值取向,以全面合理的指标体系为基本框架,以良性循环的闭环系统为基本保证,以贯穿全程的绩效沟通为基本主线的基本方略.
关键词：地方本科院校;绩效管理;绩效沟通
中图分类号：G647 文献标识码：A
收录日期：2020年3月6日
一、推行绩效管理是地方本科院校的必然选择
从发展趋势来看,2010年颁布的《教育规划纲要》提出,“引入竞争机制,实施绩效评估,进行动态管理”.2014年教育部明确要求地方本科高校向应用技术型高校转型.地方本科院校推行绩效管理是推进组织变革、促进高等教育治理现代化的应有之义.
从教育学逻辑来看,地方本科院校的三大职能的行使都是知识形态流变的过程,会形成可量化的产出要素,如培养了多少人才,取得了多少科研成果,提供了多少社会服务等,推行绩效管理是适应知识生产模式变化、精准衡量办学绩效的需要.既丰富了政府绩效管理的理论体系,加强了地方政府对高等教育领域投入产出评估的理论探索,也推动了地方本科院校由追求“量”的增长转向“质”的提升,促进了办学效能的提高.
从主体关系来看,地方本科院校的资金主要来自地方政府,服务地方经济的发展是其最基本的定位.随着地方财政对高等教育投入的持续增加,作为地方政府财政资金全额支持的地方本科院校,其办学效能的高低,是地方政府财政投入效益的直接体现.地方本科院校要努力实现地方公共支出的有效控制和资金使用效益最大化,不断提升办学的产出、效果和效率,推行绩效管理是必然之选.
从实践来看,地方本科院校连年扩招,如何在办学资源有限的情况下,提升办学绩效成为重大课题.随着“新公共管理运动”的盛行,各类各层次高校都对绩效管理进行了不同程度的推广实践,取得了一定的成功,并积累了大量宝贵的经验,从实践层面印证了地方本科院校推行绩效管理的重要意义.一方面绩效管理为地方本科院校提供了一支“指挥棒”,为各部门、单位甚至全体教职员指明了方向、明确了路径,有助于实现整个学校“拧成一股绳、心往一处想、劲往一处使”;另一方面绩效管理还为地方本科院校提供了一个“增压器”,能够将“建设一流应用型大学”目标这一“总阀门”打开,通过一级指标、二级指标、指标等这些“管道”将各项任务层层分解到各部门、单位,转化为每一个部门、单位甚至每一位教职工的工作任务,形成有效的压力传导机制,实现“千斤重担众人挑,人人头上有指标”.
二、地方本科院校推行绩效管理的本质特征
地方本科院校绩效管理与盈利性企业的特征有本质不同,具有典型的地方性、学术性、人本性、效能性的本质特征.首先,服务地方经济发展是地方本科院校生存发展的最大动力,也是促进转型发展的动力源泉.地方本科院校绩效目标围绕着服务地方经济发展的具体工作设置,绩效评价的标准根据服务地方经济发展的绩效设定,具有鲜明的地方性.其次,地方本科院校是按照学术权力本位治理结构运行的,以促进学术发展为宗旨,强化行政组织服务学术的能力,尊重学术运行的逻辑,弱化传统科层制管理方式,鼓励教师的學术科研,具有强烈的学术性.再次,地方本科院校已逐步摒弃了“官本位”思想,确立了以教职工为主体、学生为中心的理念,将利益相关者的共同成长与发展作为绩效管理的宗旨,强调绩效管理过程中参与人素质的整体提升,具有突出的人本性.最后,绩效管理以地方本科院办学绩效的提升为目的,强调学校为地方经济发展的服务能力,引导学校关注投入产出效益,提升三大职能的产出、效率及效果,借推动“效能革命”激活发展动力,具有明显的效能性.
三、地方本科院校推行绩效管理的基本方略
地方本科院校不同于传统一流高校,在办学水平和管理体系上都有很大差距.地方本科院校推行绩效管理,要充分融入自身特色,因校制宜,用好绩效理念,有效促进办学绩效的提升.
（一）以服务战略发展为基本目标.由于地方本科院校办学资金较紧张,学校发展与财务收支预算密切相关,受预算年度周期的限制,出现了地方本科院校实际工作与战略发展目标相脱节现象.推行绩效管理是学校为实现战略发展目标,将战略目标分解落实到各层面工作的过程.从战略发展目标出发,按照“做什么-如何做-为什么做”的逻辑清晰描述目标,实行预算与绩效考核相结合.地方本科院校是以应用型为办学定位,而不是以科研型为办学定位的本科高等院校,教学和科学研究以服务地方为宗旨,要在应用型人才培养上办出特色,争创一流.由此,地方本科院校推行绩效管理,要坚持服务地方经济社会发展的战略定位,紧紧围绕三大职能产出、效率及效果地提升,清晰明确地设置地方本科院校战略发展目标,发挥“指挥棒”、“增压器”作用,为地方本科院校的战略发展服务.
（二）以利益相关者的共同发展为基本价值取向.地方本科院校自我发展与改进的外在动力不足,凝聚力弱,利益相关者多元化的诉求难以协同一致.推行绩效管理的核心价值就是实现利益相关者与地方本科院校的互利共生,目标融合,共同发展.以教职工为主体,强化绩效管理对教职工职业发展的指导作用,为教职工全面发展、实现价值提供一个展现舞台.以学生为中心,全员、全过程、全方位为学生的发展服务,让学生创造的社会价值成为地方本科院校办学绩效的有力证明.另外,平衡各利益相关者的利益诉求,发展良好的互动关系,建立多层次、多目标绩效管理体系,推动地方本科院校和各利益相关者的协同发展和共赢.
（三）以全面合理的指标体系为基本框架.服务地方经济社会发展是地方本科院校推行绩效管理的核心“底色”,指标体系的设计要围绕这服务地方经济社会发展的具体工作设置.地方本科院校推行绩效管理,一方面要为提升办学效能提供事实上的刚性控制,从地方服务的参与度、贡献度、知识转移等多个维度,运用先进技术方法,科学设置指标,多维设定指标标准,确保指标体系的客观公正,以绩效语言表达出来,使各级指标“明确、具体、可衡量、强关联、有时效”,便于执行和考评;另一方面要按照“目标导向,指标支撑”的原则,将每一个目标相应分解细化成符合实际的若干绩效指标,制定全面系统、科学合理的指标体系,实现上级指标对下级指标的全面覆盖,下级指标对上级指标的完全支撑,确保各级指标的完成能够实现学校的战略目标.
（四）以良性循环的闭环系统为基本保证.地方本科院校在实践中存在将绩效管理简单等同于绩效考核的常识错误.绩效管理是一个系统,包括绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效改进四个环节.地方本科院校的绩效管理体系应以“战略导向、全面支撑”的绩效计划为基础和依据,以“全时监控、即时纠错”的绩效监控为关键和保障,以“系统科学、客观可比”的绩效考评为重点和手段,以“诊断整改、持续优化”的绩效改进为导向和目的,构成一个环环相扣、持续运转的闭环系统.同时,地方本科院校的绩效管理还应具备自我创新、自我完善功能,能够与外部进行有效的信息交流与反馈,在“实践-认知-改进-再实践”逻辑中实现绩效管理水平的持续改进、螺旋式上升.
（五）以贯穿全程的绩效沟通为基本主线.地方本科院校具有典型的科层制特点,权力运行逻辑和信息流向单一,上下级之间沟通不畅,无法实现“心往一处想、劲往一处使”.绩效沟通贯穿于绩效管理的始终,是绩效管理持续运转、良性循环的必要手段.通过沟通,在绩效计划环节,就目标指标、评价标准及评价方法达成共识,形成“一盘棋”工作格局,让各院系（部门）及教职工更有针对性和富有成效的工作;在绩效监控阶段,及时对绩效计划执行过程中的偏差及关键节点开展指导、帮助和提醒,促进绩效管理全过程的有效运行;在绩效考评阶段,让各院系（部门）及教职工清楚考评结果由来、考评标准衡量、存在不足之处及异议申辩申诉等,提升对绩效考评系统科学、客观可比的认可度;在绩效改进阶段,明确本轮绩效管理的成效与不足,并提出下一轮有效的改进方案,促进地方本科院校绩效管理水平持续改进提升.
主要参考文献：
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