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探索中的IT绩效管理
关于IT价值的这笔账并不好算.我们可以用签单金额、回款情况考核一位销售人员,会用全年收入利润值衡量一位财务总监的价值所在,但如何从IT对业务支撑的贡献值更细致、量化地考核管理呢?
这一诉求已是趋势所在.在4月19日由中国惠普软件主办的“全面掌控提升绩效——CIO战略角色变革圆桌会议”上,国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行论文范文原司长陈静以银行业关注IT项目成本核算的实例向记者介绍,上个世纪末人民银行对信息化建设的态度是“钱不是问题”,而现在则是对每个项目投入预算严格把关,要求提高IT建设与管理的效率,提高IT工程项目的管理质量和水平,要减少资源浪费,更要关注成本核算.
这种要求显得理所当然.“因为CEO关注的重点是新产品的面市时间、产品的研发进度以及产品的利润值.而CIO关注的是软硬件设备管理和新系统的研发上线,尽管这些系统正支撑着企业的全面运营,但CEO们也经常会发问：IT部门为何开支如此之大,为何需要这么多人.”赛迪顾问软件与服务事业部戴向军感慨地说.
惠普电源管理软件:惠普的观念管理之道
全面IT管控
事实上,IT的管理困惑越来越多地来自于业务方面的挑战.
“CIO需要的是一个高层视图,准确了解IT管理目标、各目标的实施状态.对于处于整合期的美联航,财务系统集成实施进展如何?IT人员的培训计划将如何制定?网络、服务器、存储等基础设备的运维管理工作是否责任到岗?CIO需要及时了解这些情况,才能做出正确决策.”惠普软件北方区技术经理谢春颖向记者介绍,“惠普提供的IT绩效管理解决方案能够将IT投资情况、项目执行进展及IT部门的设备资产、人员配备等信息以视图的方式展现在CIO面前.我们会从可能来自不同厂商的不同系统中收集相关数据,并进行整理、规范,定义一个统一数据模型,并建立一整套测量指标.有了来自各子系统的数据源后,我们通过建模的方式,对不同项目按优先级、规模大小进行分解,整合数据从而获得公司合并时正在运行的项目情况,并根据建立的测量指标,帮助美联航将KPI指标分解至不同项目的项目经理.”
惠普软件北方区技术总监魏喜勇基于三点阐释了CIO必须掌握这套管理方法的必要性.“第一,面对复杂的IT环境和业务应用,IT服务执行情况的数据来自不同系统、不同部门,手工统计难度很大；第二,CIO管理着IT部门的不同职能团队——网络处、系统处、安全处等,割裂的竖井式管理方法无法在问题发生时,快速定位故障原因,有效解决；第三,在管理中,没有指标或是指标不明确的现状,无法促进IT团队更好地改善IT性能,提高IT运营效率.”
惠普IT绩效管理解决方案如何能帮到CIO呢?魏喜勇在会上介绍：“它能做到以下三点.一是精确量化,基于惠普全球调研获得的最佳实践并总结出的170个绩效指标,帮助CIO在流程管理和目标管理两个方面设置适合自身企业情况的绩效指标；二是情景感知,基于不同角色的定位,惠普推出了适用于CIO、运维经理、应用开发经理的不同KPI绩效指标体系,并提供相应的工作台,管理者可以通过平台电脑或是手机端了解项目的最新执行进展；三是全面管控,基于惠普的综合运维管理平台,CIO能够全面监控各应用系统的运行状况,提升IT运维效率.”惠普软件北方区技术总监魏喜勇在会上介绍.
经过了最初的IT大规模投入建设,到信息化标准化不断完善,再到目前IT对业务的创新引领,绩效管理方法论的引入,将有助于IT人员更有的放矢地实现对整体IT的全面管控.
■ 中国信息主管网 洪蕾
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