《房地产企业预算管理的困境与》
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摘 要：在竞争日益激烈的环境下,房地产企业要想在竞争中更加强大,就必须提高管理水平,让有限的资源获得最高的盈利.而预算管理对于运营过程有着显著的调控作用,可以规划管控企业的各项经营活动,有助于企业对资源进行合理配置,减少决策失误,降低经营风险,提高企业核心竞争力.所以越来越多的房地产企业积极开展预算管理的模式,但是企业在实际使用预算管理时,多多少少都有一些不够科学和完善的方面,因此笔者结合自己的工作实践,对房地产企业预算管理进行简要分析.
关键词：房地产企业;预算管理;问题与对策
一、房地产预算管理的必要性
(一)流是房地产企业的管理核心
从所周知,房地产企业运营中,最关键的是流的运作.一个开发项目,从拿地之初就要考虑资金筹措,前期的各项支出往往比较集中,当产品能实现销售时,已经产生了很多费用,所以保证资金链的稳定是生存的前提;但仅仅做到这里是不够的,由于房地产企业往往是高负债运营,资金成本是开发过程中比较大的一笔支出,合理筹划资金运作,是实现利润的重要基础.所以流的管理是房地产财务工作的核心,预算是实现流管理非常好的一种工具.
（二）企業经营全过程需要提前做好运营计划
预算工作是一项系统的管理工作,是项目管理指导方案,对内来说涉及到整个各个部门各个环节;拓展开来,和上下游企业之间实质性的联系非常紧密;从时间轴上看,包含各个时期和年度计划,是一项非常具体繁杂的管理方式.完整的预算管理体系,从组织、发起、编制、分析、监督、控制、考评全程覆盖,通过预算的方法把整个经营过程用数据的形式体现在计划书中,有效地将各项工作串联起来,结合长期、中期和短期的计划,部署归纳企业各种资源.然后通过预算成果分析比对目标完成情况,及时调整,有助于管理者整盘掌握项目开发进程.
(三)预算是考核的重要工具
有了预算管理,其实也是对目标进行了详细的分解,考核者可以利用它检查被考核者的工作目标完成情况,并且利用详细的预算分析,简单明了的和被考核者沟通优劣项,考核双方事先有统一的认识,被考核者目标明确,考核者有双方认可的一致标准.且,根据考核目标可以引导与调整企业对员工的工作要求,是一种非常有效的可以普及使用的考核工具.
二、房地产预算管理存在的问题
(一)市场波动对预算的影响巨大
预算管理是前置性的,所有计划与想法都具有职业判断,产生的数据也是预估数,预算的准确性越高,与目标的偏离度就越低.房地产企业的运营,受市场环境和政策影响非常大！限购、限贷、限价等各种调控措施对房地产业影响巨大,融资环境、按揭政策的变动对企业流影响巨大.融资环境的变化会影响筹资成本和融资渠道;按揭政策的变化影响企业销售策略和回款计划;限购、限贷筛除了一部分潜在客户,限价设置了销售额上限.房地产企业产品价值高,规划与策略一经制定,不易改变.这些市场波动涉及收入、成本、去化率,轻则影响利润,重则影响运转,都对预算目标有非常重大的影响.
(二)难以真正做到全面预算
作为一种管理工具,全面预算更能体现出预算的作用.但是在编制预算时,很多企业只是把它当成一个计算成本和监控资金流动的简要方案,归属于财务工作范畴,甚至片面的理解预算就是财务部门的工作,其它预算责任部门包括一些企业高管在思想上对于预算工作没有足够的认识.导致编制数据时很少结合企业中期计划和年度目标分析,编制过程简单缺乏精准性,其提交的数据并不能真实地反映工作计划,表现为：1）直接从财务部门调取数据;2）将往期数据略作加工重复使用;3）大概估计个差不多的数据;4）只考虑年度总目标,不作合理分解.各个预算责任部门不仅对预算管理责任理解不到位,更有甚者,把全面预算理解为费用预算,其编制预算的出发点变成如何将新一年度的费用支出合理的列支,往往都为本部门过多的预留空间,使预算流于形式.笔者所理解的预算管理,是全面预算！是企业经营意识、管理意识和成本意识的综合表现！若只单单是测算收入或者控制费用,管理效果将大打折扣,与预算管理的目的大相径庭.
(三)财务的保守与业务的激进
预算是对未来的预判,不同的角度与岗位对未来的预期也是不同的,差异比较明显的是财务部门与业务部门.财务部门往往更谨慎,资金链要保证健康、收入不能过于乐观、留出一定的回旋空间等等.而业务部门对市场的预期相对会更乐观,要规模、要产品、要空间、要激励.房地产行业是一个开发周期长,资金密集性强的企业,财务的保守还体现于对成本的估量更多,对长期发展的准备更多;激进的业务人员为了完成当年度的经营指标,更重视短期的效益.所以财务的预判和业务的估计很难实现真正的统一,若是多个项目同时开发,这种矛盾更加明显,双方协同性较差,极易造成资源浪费,给企业发展带来经营风险.而如何平衡两者的职业判断,是发挥全面预算管理作用的难题.
(四)考核与被考核的博弈
与预算相辅相成的考核,也是预算管理中一个核心问题.如果说预算其实是对工作计划的分解,那么考核就是对工作完成情况的检查与评估,评估标准就是考核者与被考核者之间博弈的关键点,被考核者总希望考核标准低些,容易实现;而考核者希望考核标准高一点点,大家很努力可以交一份出色的答卷.标准设置的过高,对被考核者没有激励作用,预算就没有意义;标准设置的过低,不能拉动被考核者的攀升动力,预算就形同虚设.双方在这个环节形成一种讨价还价的情景,为了降低考核指标的压力,被考核者隐藏与效益关联的资源,甚至存在套取指标的行为,使自身获得更多的激励.而考核者则要花费大量的时间、精力,进行一场场摸底、谈判,最终形成的预算指标与考核标准可能还不尽如人意.
三、优化房地产预算管理的建议
(一)结合整体预算和年度预算,减小市场波动的影响
市场波动的影响具有周期性,独立的开发项目一般在3年以上,中大型房地产企业在同一时期可能需要面对不同开发项目的不同开发期.因此,可以结合企业的业务宽度,项目阶段制定全面预算,小至项目大至集团都遵循整体预算加年度预算叠加编制的原则.首先依托战略指导思想建立考核体系,确定长期、中期、短期目标的范围与内容,用整体预算框出中期详细目标;其次将中期目标分解至各年,明确各年度工作重点;再非常有效地规划每年度的工作,用年度预算制定详细的工作计划.需要注意,整体预算和年度预算的结合,并不是固定了目标不作调整,而是需要根据各部门各责任中心对短期目标（可以是年度预算）的执行情况进行分析、总结,进而在整体预算的框架内,逐步调整年度预算,以保证最终的目标不偏离.中和了市场波动最强烈的短期影响,并可以从长期的角度调整企业的战略目标.
（二）建立全面预算管理机制,提高全员预算管理意识
科学的预算管理是一套完善的运作机制.首先要有一个充分认识到预算管理意义的预算管理机构,对企业资源与战略很清晰,对各阶段的安排考虑细致,能够通过数据化的表现形式,分解企业的工作计划,落实到具体工作中.其次应该构建全面的预算管理模式,有效地将经营过程中各项工作串联起来,综合考虑部门与部门之间工作的交叉、配合,资金的流进与流出,计算出成本与收入,测算税费和利润以数据形式体现出来,,企业预计实现的工作目标和经营成果.第三,通过预算分解让所有人员了解自己应该在什么时间、什么时点完成哪些工作,建立警戒线,随时可以应对外部环境变化的影响,保证预算与实际工作紧密结合.分工合理,要求明确,使预算管理工作具有很高的操作性,一方面有利于执行,另一方面也有利于提高全员的预算意识.
(三)利用交叉指标平衡不同部门的目标
不同部门之间在一份预算中所起的作用不同,本位主义的考虑越少,协作能力就越强.而预算本身并不是一成不变的,在总体控制的要求下,除了收入、回款、资金支出这些常用的关键目标,每个阶段的重点事项并不相同,因此可以在预算的常规考核事项外,增加重点事项的考核,引导员工在不同阶段、不同岗位上有不同的重点工作事项.而这些事项在一个年度内,交叉考核协助部门,例如,回款指标同时考核营销与财务,收入指标作为非业务部門补充考核项,通过增加考核纬度,丰富考核指标体系,减少企业内部消耗,科学地使用预算管理工具.
（四）用利润指标将考核者与被考核者目标调整一致
全面预算跨年度、跨部门,涉及到多项指标,那么什么是企业最应该关注的核心呢?企业运营最终要考量的是利润！投资者最关心的是投资回报！也许,从规模效应总体考虑时,不是每一个预算责任中心在每一个年度都以利润为考核目标,但是从总体来考虑时,最终还是要落到利润上.所以,以此为出发点,预算考核的激励也应该以利润为核心,考核者与被考核者有一个客观公正的评价标准,减少双方制定指标时的博弈,将员工的利益与企业的效益用利润为纽带,结合起来.考核具有引导性,如果单纯考核收入、回款、成本、施工进度等指标,既容易让员工为了利益阶段性冲刺单项指标,忽略了预算总体的平衡与要求,也容易引发考核标准的争议,增加管理成本.
四、结束语
房地产企业的全面预算管理是一项成熟的管理工具,也是目标考核的有利工具,对房地产企业的运营有很好的促进与推动作用,但在实际使用过程中尚存诸多不足,究其原因并采取针对性的措施,从而让预算管理更好的服务于企业,推动企业平稳健康发展.
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（作者单位：信地置业（合肥）有限公司）
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