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【摘 要】本文以某科研院所的薪酬改革实践为例,对其薪酬体系的变革设计与实践效果进行了实证研究,提出构建并实施的以合法、公平、激励为原则,以绩效考核结果为导向的科学薪酬管理体系,被实践证明有利于激发企业员工的积极性与创造力,有利于增强企业的凝聚力和提高企业生产效率.该研究成果对当前我国国有企事业单位特别是科研院所的薪酬改革具有一定的借鉴意义.
【关键词】科研院所；薪酬体系设计；实效研究
一、引言
随着全球经济一体化进程的加快和国际竞争的日益加剧,越来越多的企业认识到市场竞争的核心是人才的竞争,企业持续快速发展的关键是人力资源的开发与管理.如何建立一种吸引人才、留住人才进而激励人才的科学的薪酬管理体系,已成为现代企业人力资源开发与管理优先考虑的问题.
受诸多历史因素的影响,我国大部分国有企事业单位的收入分配制度仍长期停留在传统的模式上,即便是已转制且深度企业化经营的企事业单位也不例外.随着市场化的薪酬模式逐渐成为主流,大批的优秀人才流向了外资与民营企业,这对需要高素质人才支撑承担国家重大使命的科研院所来说,无疑受到了较大的冲击,科研院所薪酬改革刻不容缓.
二、改革前的薪酬状况考察
本文作为案例的科研院所主要从事混合微电子器件的研制与生产,是集理论技术研究、产品研制、生产与检测于一体的现代化研究所.
很长一段时期内,该所的薪酬制度一直沿用事业单位的通用模式,这在当时的情况下具有一定的合理性及积极意义.但随着我国社会主义市场经济的深入发展,该所原有的薪酬体制已不能适应日益激烈的人才竞争.改革旧的僵化的薪酬体制,建立科学合理的、充满活力的薪酬体系,已成为推动该所科学发展的关键环节.
作为一家传统的国有企事业单位,该所员工存在多种身份并存的现象,主要分为编制内的正式工、编制内的合同工和编制外的合同工三种,这也是目前我国国有企事业单位普遍存在的人员主体结构形式.
不同身份的人员适用的薪酬制度也有区别,改革前,适用编制内的正式工和合同工的薪酬制度沿用的是事业单位通用的薪酬体制,而适用编制外的合同工的薪酬制度执行的是研究所2005 年自行制定的、兼有事业与企业双重印记的薪酬制度.下面是笔者对该所改革前的薪酬状况及存在的问题所作的具体分析.
(一)薪酬基本情况
1.薪酬总体水平.改革前,员工薪酬总体水平比所在地区同类型企业平均水平略高,比行业水平略低.
2．薪酬结构.所有员工的薪资收入由月工资、年终奖金、津贴与补贴、福利等组成,其中编制外员工的月薪资结构为：基本工资+ 计时工资+ 预支奖金+ 各种福利补贴；编制内员工的月薪资结构为：基本工资+ 岗位工资+ 预支奖金+ 福利补贴,岗位工资根据岗位系数的不同而具体确定.
3．福利.所有员工福利项目基本相同,主要有住房补贴、交通补贴、保健补贴、职业健康费、过节费等,项目较多,但标准多年来调整幅度较小.另外,除了国家规定的法定假期外,员工可以根据工龄享有相应的带薪休假（年休假）.
(二)薪酬体系存在的问题
1．薪酬的激励性差.从整个薪酬状况看,分配方式较单一,长期激励不足,对技术要素、能力要素重视程度不够.原有的薪酬体系赏罚也不分明,分配标准也不尽合理,缺乏有效的绩效考核及收入分配体系做支撑.经过调查还发现,薪酬对员工的激励作用不足,部分人员对企业没有认同感,缺乏工作热情和工作动力.内在激励因素更无从谈起,长效激励后劲不足,很难使员工为企业的长期利益着想.因此,收入分配往往达不到员工的期望值,致使士气低迷,一些单位急需的骨干人才流失.
2．薪酬增长模式僵化,激励、导向作用片面.改革前,加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种,形式过于单调,调资方式比较粗放,各类人员的增资额度较小,档次没有拉开,以资历定薪酬的传统思维模式无法根除.员工加薪只有两种途径,一种是靠行政职务提升,而另一种是靠技术职称评定,这就使得员工热衷于职务、职称的晋升,这不利于员工的实际工作能力提升及发挥.
3．薪酬结构不合理.薪酬一般由固定薪酬和可变薪酬两部分构成.固定薪酬一般指基本工资、部分福利,由岗位所需要的技能、知识、操作难度决定,可变薪酬一般是绩效工资,以奖金、津贴的形式体现,由员工的工作表现决定.一般来说,固定薪酬与可变薪酬应保持一定的比例.固定薪酬太高,容易促使员工产生懒惰心理；比例太低,又容易使员工产生不安心理.从改革前的薪酬状况来看,员工薪酬结构中固定部分占据较大的比例,一些可变的薪资项目因考核体系未能建立,基本上也是按照固定工资在发放（如岗位工资）,从而使员工形成了一种“耗时间”的心理,很多员工有这样一种思想：“反正我在这里待一天就给一天的工资,干多干少差不了多少”.而且,薪酬结构也没有体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征,员工抱怨较多.
4．公平性问题.员工个人对薪酬的自我公平、内部公平和外部公平的感受结果,将会直接影响到员工个人的工作心理和工作行为.从亚当斯的公平理论可以看出,薪酬的公平性由员工的主观感受通过比较而产生,它关注的是过程公平和结果公平.一些员工在薪酬的公平性方面存在看法,同岗不同酬现象较多,在同一岗位上工作的不同编制类型的员工,薪酬差别较大,这在一定程度上影响了编制外员工对企业的满意度和忠诚度.
三、薪酬体系设计
(一)总体思路及原则
为有效解决改革前薪酬制度中存在的诸多缺陷,创新收入分配机制,并结合自身的实际状况以及考虑当前和未来的发展需要,同时参照国内外先进企业的管理经验,该所确立了薪酬体系设计的总体思路和遵循的原则.
1．总体思路.（1）建立以绩效考核结果为主要导向的薪酬分配体系,打破身份的界限,薪酬与运营效益相挂钩,部门薪酬总额与部门绩效、员工收入与员工个人绩效密切相关的薪酬核算体系,构建在整体目标实现基础上的员工个人目标达成机制,最终使员工个人利益与科研院所集体利益实现共赢.（2）按照科研院所现有的人员岗位结构、未来人力资源的发展规划、行业薪资水平,系统、科学的设计薪资结构.
2．基本原则.（1）价值导向原则.因为薪酬是对员工所做贡献的一种回报,因此在进行薪酬体系设计时,须充分体现员工的工作价值,保持员工绩效与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡.（2）激励原则.在设计薪酬策略时,须充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果.（3）相对公平原则.薪酬管理须保持相对公平,这是在薪酬设计时考虑的最主要的原则.薪酬体系设计的公平性主要包含三个方面：一是自我公平,同一序列相同岗位的人员之间的薪酬标准、尺度基本上是一致的；二是内部公平,不同序列、相近工作岗位之间的薪酬水平应基本公平,绩效是衡量这一公平的最有效尺度；三是外部公平,保证薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住科研院所发展所需的关键性人才.（4）合法性原则.薪酬制度须符合国家现行政策与法律,符合国家对于企业工资增长的宏观调控政策和国家最低工资保障制度和相应的福利制度.
(二)模型设计
按照薪酬体系设计的总体思路和“导向性、激励性、公平性、合法性”等原则,兼顾影响薪酬的各种因素,结合内外部环境,按照薪酬体系设计的基本步骤和方法,对整个薪酬体系进行了如下系统设计.
1．薪酬水平设计.在对外部同类型企业的薪酬水平调研的基础上,对内部员工的实际收入与外部市场薪酬水平进行了对比,同时参考所在地区近几年的工资平均线及各工种工资指导价位,并考虑到科研院所目前正处在一个快速发展的阶段,最后确定了关键岗位员工的薪酬收入水平略高于市场价位,同时保持其他人员的薪酬水平与市场基本持平的设计原则,并确立今后将根据整体绩效状况及外部薪资水平的变化及时对整体薪酬方案做出适时调整的原则规定.
2．岗位序列及岗位层级设计.（1）岗位序列设计.按照岗位特性,将科研院所全部岗位划分为三类,即管理类（含营销）、技术类和技能类,其中管理类设置8 个序列,分别为总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理、主管、管理员、办事员；技术类设5 个序列,分别为技术总监、高级设计师、设计师、技术员、初级技术员；技能类设6 个序列,分别为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工、学徒工.（2）岗位层级设计.岗位层级的划分是在岗位评价的基础上进行的,它体现的是岗位的价值.在对所有岗位进行梳理后,抽取各类典型岗位进行因素比较来确定岗位价值,并根据岗位评价结果将所有岗位划分为A、B、C、D 共计4 个大档层级,各层级主要标准如下：A 级（核心层）：进行战略规划,决定科研院所发展方向和战略实现的岗位.B 级（中坚层）：根据科研院所发展目标制定实现目标的战术计划并组织实施的岗位及在技术、技能问题解决方面起核心作用的岗位.C 级（骨干层）：战术计划及制度组织落实及对产品实现起主要作用的岗位.D 级（作业层）：执行具体工作计划,落实完成工作任务的岗位.各岗位所对应的岗位层级标准有两种,分别为基础工资岗位层级标准和绩效工资岗位层级标准,其中基础工资岗位层级分为A1 到D9 共计30 级,绩效工资岗位层级分为A1 到D9 共计34 级.同一岗位对应多种岗位层级,即同一岗位有多个档次的薪资标准,每个档次之间拉开差距,使员工有升级加薪的空间.两类岗位层级中,每两级之间是一个区间,还可以根据需要再进行细分.并且,低岗位层级对应的薪资标准的上限要比高岗位层级对应的薪资标准的下限高,这样,职位低的员工如果能力强、业绩好也可能拿到比职位高的员工还要高的薪资.同时,层级越高,薪资标准的宽带幅度越大,因为层级越高,员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大.
3．薪酬结构设计.（1）薪酬构成要素设计.依据权变理论和马斯洛的需求层次理论,针对不同的岗位类别,采用不同的薪酬结构形式,使薪酬体系对人力资源管理具有较强的针对性.有效地避免了核心层、中坚层、骨干层、作业层等不同层次之间,工作性质和业务性质本来纵向不可比,却采用相同薪酬种类而产生的不公平感.因此,根据工作性质和岗位特点,构建以一线操作工论文范文以管理、技术人员分别为考核对象的有针对性的薪酬体系,即技能绩效工资制（计件工资制）和岗位绩效工资制.技能绩效工资制（计件工资制）的工资结构为：计件工资+福利（包括法定福利和自定福利）+ 年终奖励收入.其中,计件工资等于[Σ（完成单论文范文种合格品数量×单论文范文种计件论文范文）]×绩效考核系数,绩效考核系数主要根据员工的工作效率、工作质量、工作态度等动态核定.管理、技术岗位的岗位绩效工资制结构为：岗位基本工资+ 岗位绩效工资+ 福利（包括法定福利和自定福利）+ 年终奖励收入.
一是岗位基本工资.岗位基本工资在新的薪酬体系中属于固定工资部分,是对员工价值和基本生活的认可和保障,它包含基础工资、年资补贴、学历津贴三个部分（考虑到编制内员工的基本工资改革因复杂的历史因素难度较大,因此,在此次薪酬改革时仍予以保留,按照原薪酬制度执行,这是本次薪酬改革遗留的一个有待进一步研究解决的问题.）.编制外员工的基础工资初次确定是根据工龄、学历和历史贡献三个方面进行综合评价套档进行的.在评定员工的岗位基础工资标准时,根据员工工龄与学历所对应的分值及工龄与学历各自对应的权重组合计算员工的综合得分,再结合员工所在的岗位序列及岗位层级,按照事先拟制的进档规则评定该员工的岗位基础工资层级,该层级所对应的岗位基础工资层级表中的薪资标准即为该员工的基础工资,最后再根据该员工的历史贡献对其基础工资进行微调,最终确定该员工的岗位基础工资标准.年资补贴根据员工工龄分段计算,自员工进入科研院所工作之日起开始计算,随着员工工龄的增加而增加,是对员工工作经验、劳动贡献等积累所给予的补偿.每工龄段的年资额度不同,年资补贴每年调整一次,并且到一定工龄段后不再增长.学历津贴按照员工当前最高学历计算.为鼓励员工利用休息时间多学与本职工作相关的知识,以更好地促进本职工作的开展,对员工后期取得与所从事的工作内容具有相关性的学历给予认可,并按其最新学历调整其学历津贴.
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二是岗位绩效工资.岗位绩效工资在新的薪酬体系中属于浮动工资部分,是员工工作努力程度和效果的体现,与个人的绩效和整体效益密切挂钩.员工岗位绩效工资标准根据岗位责任、员工能力及环境风险及参考历史贡献等因素综合评价套档确定,此举打破了员工身份的界限,编制内和编制外的员工的岗位绩效工资标准都按照此种办法进行确定,在绩效标准评定上实现了同岗同酬,这是改革的一大创新.其中,在评定员工的岗位绩效工资标准时,岗位责任、员工能力及环境风险三个评价要素在不同岗位序列中各自所占的权重也不同,各自权重的确定是根据不同岗位序列的不同要求并结合客观实际综合模拟测定的.该模型下员工的岗位绩效工资标准评定同前述基础工资.作为月度动态核发工资,岗位绩效工资核算以个人岗位绩效工资标准为基础、以个人月度绩效考核结果为主要依据,并结合所在部门月度的绩效状况综合计算确定,具体如下：岗位绩效工资核发数等于 个人岗位绩效工资标准×[（个人月度绩效考核得分×80％+ 所在部门月度绩效考核得分×20％）／100].
三是福利.福利在新的薪酬体系中属于固定工资部分,分法定福利和自定福利,核算发放无身份界限.法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金等,自定福利项目包括提供住房或住房补贴、交通和通信津贴、工作餐补贴、职业健康及保健补贴、休假补贴、职业保障或发放节日卡等.法定福利根据国家有关法律的相关规定进行调整和变化,自选福利根据科研院所的经济效益情况和发展需要而调整和变化.
四是年终奖励收入.年终奖励收入在新的薪酬体系中属于浮动工资部分,是完成年度目标后的一种奖励,它不仅与科研院所整体经营状况相关,同时也与员工岗位价值和工作绩效相关,它是一种将企业最终经营成果与员工共同分享的一种付酬方式,核算发放无身份界限.它主要包括年终奖、年终政策激励收入、各类专项奖等.
（2）薪酬结构比例设计.针对不同岗位序列、不同岗位层级的人员所处岗位性质的不同,并结合科研院所当前的现实情况,同时参照市场上的流行设计原则,对薪酬结构比例也进行了一定程度的设计,具体如下表1：
（3）薪酬改革前后情况对比分析.根据对改革前薪酬状况的考察及改制后的薪酬体系设计方案,以编制外员工为例,对比分析了薪酬体系设计前后的薪酬状况及各自特点,具体如下表2：
(三)实施效果
新的薪酬体系实施后,逐渐显现出较强的激励功能,薪酬改革取得了较好的效果.一方面员工的士气得到激发,员工更有归属感,集体的凝聚力得到提升.根据问卷调查（不记名）统计结果发现,绝大多数员工对改革给予了充分的肯定,认为新制度体现出了激励作用,可以激发出员工士气,是符合科研院所未来发展需要的有65％,认为基本合理但需要进一步优化的有30％,认为不合理的仅有5％.另一方面,员工的工作效率得到较大幅度的提高,人均产值得到显著提升.根据对改制前后6 个月的相关经济统计数据进行比较分析,发现月人均入库产值由改制前的3.2 万提高到改制后的4.5 万,增长幅度超过40％,较改革前有较大幅度的提高,说明劳动生产力得到了较大解放,工作效率得到了明显提升.
四、结论
1．薪酬管理是满足员工需求、留住人才、保持竞争力、促进组织与个人协同发展的最直接有效手段,是推动企业实现目标的一个强有力工具.薪酬体系是否科学合理,将直接影响到企业的效率和劳动生产率.
2．几乎任何涉及到利益分配的问题都无法设计出一个令所有人都满意的分配方案,要体现真正的公平,难度是很大的,这也正是薪酬管理工作的创造性和价值之所在.企业人力资源管理的一项重要的、也是非常有意义的工作就是适时地评估现有薪酬体系的适宜性,及时地根据企业发展的需要、内外部环境的变化及员工价值观念的转变等修订完善甚至重构企业的价值分配体系,为企业又好又快的发展提供较强的动力支持.3．薪酬体系的设计必须与企业的战略愿景相一致,必须与企业的绩效考核体系同规划、同设计、同执行,孤立的设计薪酬及考核体系,会使整体的管理效能大幅下降.
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