《解剖华为内讧事件》
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在这个中国中小企业普遍学习华为的时期
不仅华为的长处
值得学习
华为出现的问题更是中小企业值得弓以为鉴的宝贵“复盘”资料
每年年底年初,都是各公司或盘点或复盘一年来各种经营绩效、管理关系的时刻.而2019年有一个巨头公司的特殊盘点,很值得在这个时候拿出来“解剖”.
这就是不久前华为人力资源部员工胡玲,对HR政策和企业文化的5000多字“实名”.在这个中国中小企业普遍学习华为的时期,不仅华为的长处值得学习,华为出现的问题,更是中小企业值得引以为鉴的宝贵“复盘”资料.
2019年10月30日,华为人力资源部员工胡玲实名发帖导师及HR人员的懒政和失职,细节直指华为HR政策导向及华为企业文化.11月5日,任正非提倡华为人要换位思考互相宽容、互相理解,协商沟通调整.
实名投诉公司上司是否可取?基层员工该如何正确向领导反映问题?而作为公司领导者,又该如何解决公司内部关系中的问题?这是年底年初很多人最突出的疑惑.为此,本期“管理百家”采访到了华商智业集团董事长、CCTV《经济信息联播》专家团成员刘春华.
员工该怎样“控诉”上司?
《中外管理》：首先,您怎么看华为HR通过这种方式控诉上司?员工通过这种方式、方法发表意见是否可取?
刘春华：这件事就像任正非说的那样,本身是个好事.我们可以看到,实际上华为也在不断进行组织变革,尤其是一些新设立的岗位,如投诉人胡玲的岗位叫活力体验官,实际上华为有很多类似的新岗位,这本身就是一个新鲜事物,所以产生矛盾并不奇怪.
只是这样反映意见的方式是否可取,在我看来,如果讨论范围还是在心声社区里,也就是说还在华为企：业内部,那就没什么问题.只不过在讨论过程：中,就像任正非回应的那样——一定要实事求是.另外一点,就是非工作类的事情和一些涉及公司隐私的话题不要公开提及,如果这一点能把握好,我认为控诉是一个非常正常的行为.
不只是华为,其他大型企业,如：海尔内部也有通过邮件或OA系统的问题反映渠道,但人们都是就事论事,不会就事论人,这样会大大提高沟通效率.
其实在《华为基本法》里,包括《华为人行为准则》里都说得很明白：建设性意见可以通过这种方式表达,如果是非建设性的意见,则不提倡这么做.华为不喜欢越级报告、联名信、以及匿名方式投诉,公司也不会受理所有的匿名信,更不允许传播,但是鼓励实名制.因为敢于实名,就证明你光明磊落,敢于接受后续的一些调查、核实等.员工在沟通不畅的情况下,可以通过这种方式发表意见,但必须要实名制,否则人们都捕风捉影,很影响内部团结.
公司存在管理问题,下级该怎么办?
《中外管理》：从基层角度看,您觉得员工反映公司管理问题,正确的方式、方法应该是什么?
刘春华：首先基层反映的问题要能够有一个最终决策者.
比如：华为控诉者胡玲的岗位“活力体验官”应该有个直线领导,比如叫首席活力体验官,而不应该让她由人力资源部来分管.因为人力资源部管的是一个面,而活力体验官关注的是个点,点和面之间有时角度不一样,因此必须有一一个人可以对其反映的问题做最终拍板,不然,向上有效地反映问题还是举步维艰.
其次,要规范表达意见的方式、方法.比如：在华为内部的心声社区讨论问题时,能说什么,不能说什么应该界定清楚.如：涉及非工作隐私就不该公开讨论.
最后,员工到万不得已时才可以使用网上实名控诉的方法.因为这是把双刃剑,会伤害公司,也会伤害投诉人自己.如果员工因为这个事情离职,其他公司恐怕也不太敢录用一位这样的员工.
正确的做法应该是“三步法”,第一步叫“公谈”,第二步叫“私谈”,第三步叫“密谈”.简而言之,也就是小范围的几个相关责任人可以公开谈一谈,如果解决不了再一一私谈,再不行换个环境或方式秘密交流,经过这三步,如果还解决不了,再考虑公开发表意见或用其他表达方式发声.
一把手该如何面对“内部投诉”
《中外管理》：华为HR控诉的问题其实在不少大公司都存在,尤其临近“年关”盘点时,管理者与被管理者身份不同,难免会有各种各样的矛盾反映出来.作为企业领导者该如何解决内部关系问题?对于员工反映的问题,企业领导者该如何对待?
刘春华：首先,实际上在HR管理过程中,如何解决好内部员工关系的问题被很多公司忽视了,企业往往很重视招聘、培训、薪酬福利设计等,但是现在是“互联网+”时代,尤其是新经济時代,绝不能忽略员工关系管理.
怎么重视?第一条就是要有同理心.实际上任正非已经回答得很明白——互相理解,互相宽容.
第二条是要把问题前置、提早介人.矛盾一定不能等激化后再解决,应该防患于未然.也就是让沟通常态化,有问题提前沟通.各种问题不一定都有满意的答案,但都要有一个回答,这样问题就不至于激化.
第三条是建立人员素质模型.沟通是比较复杂的事情,包括向上、向下,以及平行和跨部门沟通,对素质要求比较高,所以应该有个素质模型,好知道该如何沟通,沟通到什么地步的问题.
而对于员工反映的问题,领导只需要做好八个字——听而不听,不听而听.
“听而不听”就是对员工主动反映问题的态度,应该予以支持,不管说得片面与否,领导者都要认真听.但有些问题,因为员工的角度、身份,以及视,野的问题,很可能会有失偏颇,这不重要,我们把它屏蔽掉,从实事求是的角度,把那些有价值的建设性意见认真听取就行,其他的要学会过滤.
“不听而听”就是员工讲完之后稍微纠正一下,鼓励员工反映问题,但是不一定马上解决,因为反映的问题不一定全合理,但是要先听完,做不做是另一回事,管理者要有自己的见解.
简而言之,就是“有所听有所不听”.
“六步法”解决公司新老员工用人矛盾
《中外管理》：华为HR控诉中所说的一些问题非常典型.比如：在不少公司的确存在老员工在公司混日子,新员工努力工作,却很难晋升的现象.好员工留不住,差员工还不走的现象更是比比皆是,企业如何才能真正实现人尽其才、德才配位?
刘春华：这需要一个系统性的解决方案.一个系统做法叫“六步法”,即：选、育用、留、引淘.做好这六步,一定不会出现老员工还在混日子的问题——因为他根本不会成为一个老员工,只能永远是一个活向上的新员工.
第一,“选”.就是首先得选对人,员工岗位模型或核心能力模型要设计出来.虽然人的能力有时很难被量化,但是通过模型则可以比较容易地衡量.
第二,“育”.因材培育,根据员工的兴趣、特长、爱好来培养.以人尽其才,物尽其用.
第三,“用”.选好人,培养好,用就不是大问题了.第四,“留”.前瞻性人才保留,优秀员工还没想走之前,就给他规划好职业前景,让他真切感受到在公司工作,将会随着时间的变化越来越好,他自然而然就愿意留下来.现在很多企业都是被动留人,其实已经晚了.
第五,“引”.就是要引进人才,不能只是内部培养.但也不能引进过多,应遵循“1/3战略”：1/3以内可以引进,2/3必须内部培养,否则公司内部会比较动荡,企业文化也很难传承下去.
第六,“淘”.就是要末位淘汰.把员工的积极性或者危机感调动起来,从而形成良性循环,即“良币驱逐劣币”.
解决加班文化带来的矛盾,需要靠这“三觉”
《中外管理》：华为HR控诉的另一个问题在不少公司也的确存在,就是过度加班问题.必要时加班不是问题,但过度（例如：成了“加班文化”）就是问题了,您对企业和员工在这方面如何双贏有什么建议?
刘春华：主要靠“三觉”.第一是企业的自觉.企业要自觉地认识到现在的经济形势发生变化,优秀员工的诉求点也在发生变化,企业应自觉地摒弃“加班文化”.
第二是社会的先觉.现在社会各界都倡导以奋斗者为本,但奋斗不等于员工必须加班加点,以奋斗者为本的精神要落脚在提高效率上.比如：使用人工智能、大数据技术解决企业管理中的问题.社会要有这样一个先觉.
第三是员工的他觉.员工一定要知道幸福是奋斗出来的,不是等出来的.不能付出的很少,想图的却很多,如果这样矛盾永远也解决不了.
华为这个事情也告诉了所有人：华为的工作量确实很大.它能成為5G标准的制定者,可以说是一将功成万骨枯,背后是无数人在奋斗.这次我们只看到华为暴露出的内部沟通不畅问题,其实系统地看华为的运营体系,它还有“三高”的特征：高压力、高成效、高回报.投诉人胡玲的工资也不会低到哪里去.
最后总结华为的这个事件,要说的是：所有的企业都要具备一种能力,即：把“事故”变为“故事”的能力.
领导和员工的关系往往会发生一些“事故”,但是如何把它变成故事,考验着每一位领导者,需要领导者有复盘和自省的能力.就算发生了问题也不要害怕,一定要有“闻过则喜”的胸怀,就像海尔砸冰箱一样,坏事最终变成了好事.
责任编辑：轩辕镜
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