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中外饭店人力资源管理模式比较及启示
张 丽1 , 段圣奎2
（1.江苏食品职业技术学院 旅游烹饪系, 江苏 淮安 223003；
2.江苏淮阴师范学院 历史文化旅游学院, 江苏 淮安 223001）
[摘 要] 人力资源是饭店企业持续竞争之源,是饭店最重要的核心资源之一.从世界范围内看,比较成熟又具有鲜明特色的人力资源管理模式主要有日本模式和美国模式.我国饭店业无论是在人力资源配置方式、员工培训,还是在薪酬管理、员工激励等方面都与发达国家存在较大差距.我国应在学习国外先进管理经验的基础上,结合国情及企业自身特点发展创新,树立以人为本的观念,在严格制度化管理的同时注入人情化管理,多口进入,快速提拔,促进人才成长.要从战略高度出发,进行切实有效的培训,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系,激发员工的潜力和工作热情,提高企业的竞争力.
[关键词] 中外饭店；人力资源；管理模式
[中图分类号] F719.3 [文献标识码] A
Comparison and Enlightenment of Human Resource Management Mode Between Chinese and International Hotels
ZHANG Li, DUAN Shengkui
Abstract: Human resources is the root of constant competition and one of important core resources in hotel industry. In the whole word, the mature and distinctive human resources management is Japanese and American modes. a large gap still exist Chinese hotel industry with developed countries in both allocation mode of human resources, personnel training, and salary management and personnel incentive. We should learn advanced management experience from developed countries first, develop Chinese hotel according to our national situation and its features, hold people-oriented idea-taking humani论文范文 as well as system management, and multiply introduce, promote, and develop management talents. Furthermore, we should take effective training, build proper incentive system fit for the enterprise, the age, and personnel demand, encourage personnel&,acute,s working enthusia论文范文, and increase the enterprise competitiveness.
Key words: Chinese and international hotels, human resources, management mode
现代企业之间的竞争是人才的竞争,特别是饭店业,产品和服务质量的好坏关键在于人.如何对饭店企业的人力资源进行有效地管理,充分调动员工的积极性、主动性和挖掘员工潜能,已成为酒店管理者首要思考的问题.西方发达国家由于其不同的自然环境、社会文化背景及市场环境形成了其风格各异并富有成效的人力资源管理模式,对我国饭店提高人力资源管理水平具有重要的启示作用.
一、中外饭店人力资源管理模式差异比较
1.人力资源配置方式
美国饭店企业人力资源的配置主要依赖于劳动力市场.企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用.
日本酒店具有用人上的相对封闭性.内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式；对外招聘一般以聘用当年毕业生为主,在聘用员工时,特别强调基本素质而不注重个人具体技能.
我国饭店员工主要来源于旅游大中专院校,在招聘员工时比较注重员工的外形外貌、学历程度,未能很好地对员工进行职业测试,有时盲目引进高层次的人才,但却大材小用,不能人适其岗.
2.人员的使用
美国饭店一般采取多口进入和快速提拔,重能力不重资历.在员工安排上实行多元化管理,对外具有亲和性和非歧视性.企业的管理层,可以从内部提拔,也可以外部选用,公平竞争,不论资排辈,一视同仁,从而拓宽了人才选择面,强化了竞争机制；同时也削弱了内部员工的工作积极性,员工对企业的归属感不强.
日本饭店多为有限入口、内部提拔,从其它企业进入的员工很少.有员工需求时,一是从学校吸收,二是尽可能通过内部调节来满足.员工进入饭店后必须从基层干起,逐步了解企业、做出成绩,以求得提拔重用.饭店对员工评价较客观,有长远计划,避免短期行为,保证了人才选拔的正确性；但由于人才选择面小,外部优秀人才难进,所以不利于饭店人才结构的优化.
我国酒店在人才使用上存在着过于注重学历的缺陷,唯学历、唯文凭,造成人才的大材小用,或人岗不匹配的现象严重.
3.员工培训
美国酒店实行的是“专才型”的培训制度,企业着重培训员工的专业知识与技能,力求通过培训更新员工的知识体系、提高员工的技能水平,以此作为增强竞争力的根本途径.其主要方式有饭店内部短期培训,送出去培训,在职学习等.总的来说,美国饭店较为重视高层经理人员的短期培训,每年花费在这种培训上的论文范文比例相当高.
日本饭店普遍实行的是“通才型”的培训制度,要求人人参加培训,但不同层次的员工又有不同的培训内容和要求；在培训中不仅注重技能培训,而且强调精神培养.如重视对新员工讲授饭店的光荣历史与优良传统,从而树立员工的忠诚感；在具体方式上,经常采取“职务轮换法”进行培训,即对员工每隔3~5年进行岗位职务或工种、部门轮换,从而培养熟悉企业各项业务的通才.
我国饭店企业的培训存在诸多的问题,如管理者对培训意义认识不足,将培训视为成本能省就省；培训具有较大的随意性；培训侧重于服务人员、基层管理人员,忽视对高层管理人员的培训；其培训方式仍停留在“传,帮、带”的传统模式上.
4.员工新酬管理
美国采取的是员工工资水平的市场化决定机制.美国饭店普遍实行的是“岗位等级工资制”,员工工资在考虑劳动力市场工资水平变化情况、消费品物价指数变化、员工工作绩效考核等因素后,一般每年调整一次.
日本突出的特点是实行年功序列制.员工的年龄越大、工龄越长,熟练程度越高,工资越多；新员工进入企业后,一般5~10年内,工资待遇只按资历逐年上升,不产生明显的个人差异.在管理层的提拔使用和晋升制度中也都规定了必备的资历条件.为了克服年功序列制工资制论资排辈的弊端,许多日本企业实行基本工资加期间业绩工资相结合的新工资制.年薪制盛行于高级管理人员中,它不论年龄、工龄的长短和现任职务的年限等个人年功因素,而是逐年以业绩评价来决定任职者年薪水平,从而激励他们努力或超越既定目标.
我国酒店企业实行的是以能力+学历的工资机制.认为职务是能力和学历的反映,高职务应该有高报酬,强调能力主义和学历主义.其工资结构为工龄工资加职务工资,由此形成的高职务、高收入机制,鞭策员工奋发向上,报效企业.
5.员工激励
美国饭店重物质激励,多使用外部激因,少使用内部激因,重视外因的作用.认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬.美国企业员工的报酬是刚性的,收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资.员工缺乏对饭店的信任和归属感,容易形成对抗性的劳资关系.
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日本饭店重视感情激励,在使用外部激因同时,更多地使用内部激因,采取终身雇佣制度,饭店不轻易解雇员工,还注重不断增强相互间的亲密感和信任感,努力创造和谐愉快的气氛.饭店还吸收职工参加管理；日本的饭店一般每年年底根据经济增长情况,给员工发相当于5个月工资的红利,许多饭店企业都为员工提供单身宿舍、带薪休假、定期体检、运动场馆和俱乐部等,这对招揽和留住人才具有积极作用.
我国饭店多采用物质激励为主,精神激励为辅的机制.在激励中存在重金轻情,实效不明；激励无差异,吃“大锅饭”；激励不及时、不恰当等现象.
二、对我国饭店人力资源管理的启示
1.树立以人为本的观念,在严格制度化管理的同时注入人情化的管理
美国企业提出了“把员工放在首位”的理念,认为员工是企业中最宝贵的资源.我国的酒店业一直提倡“宾客第一”、“顾客是上帝”,比较忽视员工.应该认识到没有满意的员工就没有满意的顾客,应将员工视为酒店的宝贵资源而不是成本.
我国饭店企业人力资源管理的基本制度很不健全,员工的录用、晋升、辞退缺少规范,随意性很大,导致了员工队伍的不稳定,员工对企业缺乏归属感和安定感.酒店的销售、财务等基本制度也不规范、不系统.因此,饭店必须建立健全各项规章制度,使人才引进、使用、考评、奖惩规范化,使技术分工条理化、明确化,每位员工都对自己的权利、义务、责任非常清楚,这有利于员工对企业的认同,有利于生产效率的提高.在制度化管理的同时,要注入人情式的手段,加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育,开掘人的精神潜力,培养企业群体精神.要把企业价值观灌输到职工思想行动中,转化为员工价值观,形成企业精神；关心员工生活、工作环境质量、提供条件,满足个人发展期望和精神需求.员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力,使遵章守纪和自我约束融合,发挥法治和人治的叠加效应.
2.多口进入,快速提拔,促进人才成长
多口进入,有利于快速选拔出专业、合格的人才.如酒店可以同学校合作,加强联合,建立酒店人才基地；酒店也可以通过内部员工的推荐、介绍来招聘合适的员工.还可以通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、就业服务等途径来招聘人才.酒店应保持灵活的用人机制,在人员招聘程序上要科学化、规范化,要注重实际工作能力和个人素质,唯才是举、唯能力是举,不看学历、资历,看个人素质、能力与工作实绩,创造人才发挥效能的环境,对有能力、业绩突出者委以重任,快速提拔,激发潜能.同时也应注重对人才全面、长期的考察,避免用人失误.
3.物质保障和精神激励相结合,激发员工工作潜力和热情
从我国酒店业员工工资福利实际情况出发,酒店要想留住人才,应该制定出具有竞争性的薪酬制度.首先,依据职务分工,科学制定薪酬标准,适当拉开等级差距,体现职位的价值；其次,建立较丰富的福利方案,如通过建立各项保险制度,提供各种补贴,完善员工休假制度等满足员工需要；再次,分配上应坚持业绩、能力导向,薪资要与工作绩效挂钩,并鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能.此外,可以根据企业实际情况引入一些长期物质激励手段,如设计核心员工持股；同时要注重精神激励,企业应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的论文范文制度,如职工代表大会制等,鼓励员工为企业发展献计献策,还应注重增加优秀员工的培训机会,设置职业发展多条渠道,给人才提供充分的发展机会和实现个人自我价值最大化的舞台.
对于中高层管理者,可以使用经营者年薪制及股权激励等来充分调动其积极性.在他们的基本需求得到满足的情况下,更要注重对他们的精神激励：包括对于绩效认可、记功命名、表彰、授予称号、提级升职等,激发起他们工作的积极性和创造性.通过综合运用物质激励和精神激励,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系,激发员工的潜力和工作热情,提高企业的竞争力.
4.从战略高度出发,进行切实有效的培训
企业要舍得投资对员工进行各种培训,把培训看作企业发展战略来抓.首先,不能只注重眼前的利益,忽视长远利益,不愿对员工进行培训投入.要改变培训会增加企业成本或者是因为培训之后要在长期内才能见到效益,而在现任领导的任期内看不到培训投资效益,怕影响任期政绩和经济效益而不愿投资的短视观念.其次,对培训内容进行准确的定位.在培训开始前应尽可能多地收集培训信息,了解情况越多,使培训具有针对性；在对员工进行业务技能培训的同时,加强对员工服务意识和企业理念的培训,加强对员工团队精神的培养.再次,要寻找适合成人培训的方式和方法.在培训内容上,要有实用性和针对性,既要考虑工作需要,也要适当地考虑员工的具体学习要求；在培训方法上,应更多地采用启发式、自我指导、行为学习等方法；在培训时应创造一种愉快轻松的学习氛围,相互尊重,鼓励员工充分交流和参与.
三、结束语
通过以上比较分析可以看出,美日饭店企业人力资源开发与管理各有特色和利弊.我国饭店企业应在学习两国先进管理经验的基础上,结合我国国情及企业自身特点发展创新,形成有中国特色的饭店人力资源管理模式.
发达国家酒店业起步早、经营管理经验丰富,形成了各具特色并富有成效的人力资源管理模式.从横向角度看,世界范围内比较成熟又具有鲜明特色的人力资源管理模式主要有两种日本模式和美国模式.
[参 考 文 献]
[1]葛玉辉,田经兵,唐伦刚.人力资源管理模式研究[J].商业研究,2002(8)：76-79
[2]刘雅静.美日企业人力资源管理办法比较分析[J].现代日本经济,2003(3)：35-40
[责任编辑：董润萍]
总结：本论文可用于员工饭店论文范文参考下载，员工饭店相关论文写作参考研究。
饭店员工遭殴打引用文献:
[1] 最新超市员工培训论文选题参考 超市员工培训专业论文题目怎么拟
[2] 优秀饭店营销论文题目 饭店营销毕业论文题目如何定
[3] 管理员工类论文选题 管理员工专业论文题目如何拟
