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其自2008年开始已陆续成立9家围绕主业的服务类公司,启动“制造业+服务业”的“双核”业务驱动模式.
华谊集团的理想是,建成具有较强国际竞争力的化工企业.他们希望借助全产业链,增强自身在产业链条上的控制力和话语权.
事实上,对于制造业企业来说,拓展下游产业已不仅是发展问题,更重要的可能是生存问题.
目前,理论界均认定,在市场需求疲弱以及化工产能过剩的双重作用下,经济价值不断朝下游移动,从产品制造环节逐渐转向与产品相关的各种服务.
“华谊集团过去是一个传统制造业企业,生产100万吨甲醇,销售这100万吨甲醇,但现在,我们要走出工厂,将外面的价值拿进来.”华谊集团总裁刘训峰对《上海国资》表示.
客户需要什么,我们就要提供什么
《上海国资》:是什么原因促使华谊集团拓展下游服务业?
刘训峰:面临跨国公司、央企和民企的多方竞争,我们必须培育自己的核心竞争力.而增强竞争力的方法,在提供产品之外,要为客户提供更多的服务和附加值.以前华谊集团只生产和销售产品,其余一概不管.但现在,这种发展模式已经过去了.观念必须改变,制造业企业一定要时刻考虑到客户需求.换句话说,客户需要什么,我们就必须提供什么.现在的市场,客户希望得到的更多.这和以前很不一样了.
《上海国资》:集团旗下的服务业板块,业绩如何?
刘训峰:我们有9家服务类企业,包括信息公司、投资公司、小贷公司、财务公司、香港贸易公司、物流公司、工程公司、实业公司和企发公司.我要强调的是,我们的服务业公司都是围绕化工主业组建的,经营范围都是在产业链条上,没有和主业割裂.
比如,我们最早的服务业公司成立于2008年,我们将下属的3家设计院整合为1家设计院,实行资源、人力和资金集中,2012年,华谊工程公司就在此基础上成立,不仅可以为客户提供设计施工的工程总承包服务,而且能为客户提供维修、启动化工装备等技术服务.
华谊信息公司主要为集团的上下游客户设计运营信息系统.很多化工企业对信息系统不了解,而专业的第三方信息公司又不了解化工行业.但我们解决了这一问题,在业界得到了认同.客户更信任我们的信息公司能为他们设计合适的信息管理系统.
目前来说,服务类企业运营都相当顺利.比如工程公司2012年业务收入是10.7亿元,利润总额为5300万元；物流和贸易公司2012年营收达到45亿元.2012年,服务业占集团总营业收入达到了20%左右,9家公司的经营内容,90%以上是为化工主业服务.
《上海国资》:客户为什么不选择更专业的第三方服务机构?现在市场上第三方物流公司和贸易公司都很发达.
刘训峰:事实上,客户会更加信任有实业背景的物流贸易公司.华谊集团是大型国有企业,在国内有很大的影响力,客户群体很多,能衔接上下游产业链,国内外的化工企业或者贸易公司当然会更信任我们旗下的专业化工物流公司.现在,天原公司已是全国物流百强企业,我们的客户包括杜邦、中石化、三井等大型企业.通过强有力的物流和贸易组织服务,我们又可以争取到长期稳定的客户及合约,形成了良性循环.
了解风险才能控制风险
《上海国资》:向下游拓展,是否会分散企业的精力和资源?
刘训峰:我并不这么认为.我们是“制造业加制造业的服务业”,服务业是围绕制造业的.我们会根据企业现实的情况,选择领域向下游延伸.在转型过程中,有一条战略原则,是华谊集团专注于化工,尽管现在赚钱的机会很多,比如投资房地产等,但我们必须先把自己的事情做好,如果连化工都做不好,怎么可能在其他行业成功呢?
温州现代服务业集团:上海远鸿集团有限公司 服务业供不应求
《上海国资》:如何具体理解根据企业现实的情况?
刘训峰:我们一些服务业公司,原来就存在.只是以前只为集团内部服务,现在则是独立运营.比如物流和贸易公司,我们在2009年将下属的天原化工集团进行产业转型,和另一家二级企业化工供销公司整合,将供销公司的贸易和物流业注入天原集团,让其成为生产性服务业,更加专注于化工贸易和物流服务.
实际上,只有财务公司和小贷公司是原来没有基础的.但现实情况是,目前两者都运行良好.因为当企业发展到一定程度时,产业与金融结合是一种必然.
《上海国资》:华谊集团内部经过了多次整合和关停并转,却保留了看似边缘性的服务业,为什么?
刘训峰:我们关停的主要是被淘汰的、需要调整的和高能耗的产业.保留服务业,当时的考虑是,服务业门类比较齐全,对内对外的服务一直都在持续,人员不多,容易消化.但发展下来,却发现服务业对制造业的支持和辅助功能越来越大,市场也需要制造业企业提供各种服务.2010年,我们又争取到上海“营改增”试点,将服务业做大分离出去,可以使得他们利润增加税负降低.我只能说,我们在合适的时机选择了一条合适的改革路径.
《上海国资》:拓展下游各领域,如何解决专业性问题和风险的防范?
刘训峰:我的观点是风险并不可怕,可怕的是你不知道哪里是风险.了解风险才能控制风险.要掌控一个平台,就要清楚必须把风险控制在什么范围之内是可以接受的.对于产融结合,我们是这样把控风险的,第一,华谊集团的金融平台不允许房地产贷款,一定是围绕自己的化工业务来投资贷款,这样,我们在很大程度上规避了风险.比如财务公司,主要为集团旗下企业服务.另外,一定要专业化,我们不可能让管化工的人去管财务,我们是引进专业的金融机构人来经营财务公司和小贷公司.
《上海国资》:全产业链似乎现在成为一种趋势,但社会对此态度存有很大分歧,您怎么看待?
刘训峰:就和多元化企业有做成功的,单一产业有做失败的一样,打造全产业链也有失败和成功的案例.我认为,选择什么样的发展模式,关键是要适合企业的现状和发展.我们化工企业,成本在迅速上升,市场加入者众多,所以,现在的生存模式就是要整合资源,尽可能多地提高附加值,否则很难生存.实际上,华谊集团的发展模式简单、清晰.
《上海国资》:华谊集团最近几年转型和发展的速度很快,集团的目标是什么
刘训峰:华谊集团转型的指导思想是高端发展、跨市发展、创新发展和一体化发展.所谓高端发展,就是要更加注重高附加值的产品,跨市发展即不仅仅是在上海,而且要走到各地,成为全国性的企业；创新发展和一体化发展就是要协同创新.未来的华谊梦是成为中国的杜邦和巴斯夫,从中国的华谊变成全球化的华谊,成为上海本土的跨国企业.
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