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据11月23日英国《金融时报》报道,全球最大的软饮料生产商可口可乐正计划在1 0年内将其在中国的瓶装厂数量增加逾一倍.在比期间,公司还计划将提供给中国零售商、酒吧和饭店的拥有可口可乐标识的冷柜增加逾五倍.这是可口可乐收购汇源的图谋落空后,试图再次畅饮中国市场的豪情壮志.
多元一路畅饮
可口可乐是全球最大的饮料公司,在中国市场也是妇孺皆知,耳熟能详.当在“5．12”论文范文废墟中刚苏醒过来的小男孩论文范文着“我要可乐,冰镇的”时候,我们强烈地感受到跨国巨头可口可乐在中国市场强大的冲击力.
可口可乐从1886年创立以来,历经122年长盛不衰.早在1927年,可口可乐就已经进入了中国当时的经济中心上海.到1948年,中国成了可口可乐在美国境外第一个销售量超过100万箱的市场.
新中国成立后,由于众所周知的原因,可口可乐在中国沉寂了数十年之久.1979年,可口可乐重新敲开中国市场的大门,成为改革开放后第一家进入中国的美国企业.
然而,可口可乐也曾走过一段弯路.上个世纪八十年代,面临巨大竞争压力的可口可乐为了寻找新的利润增长点,踏上了多元化经营之旅.
1982年,可口可乐出人意料地花费近7亿美元收购了一家哥伦比亚电影公司,最终因为经营不善,转卖给了索尼.而此前可口可乐还收购过一家葡萄酒厂,并新建了面积庞大的种植园,试图搞“前厂后园”,最后也以亏损告终.同时,可口可乐还进入过养殖领域,也因亏损严重不得不抽身而退.
多元化经营如同一场噩梦,从梦中醒来之后,可口可乐立下规定：除了饮料业以外,别的不能做,也不许做.
此后,可口可乐坚持在饮料这个主业上精耕细作,在中国市场则谨慎地采用业内多元化推进的策略,一路畅饮.
可口可乐重返中国市场之初,摸着石头过河,携手中粮、太古、嘉里三大集团合资建立瓶装厂.最初,可口可乐似乎没有估计到非碳酸饮料在中国市场的发展速度,所以主要精力一直放在了碳酸饮料的推广上.
2000年后,在美国本土市场和碳酸类饮料双双增长放缓的背景下,为寻求增长动力,可口可乐开始在饮料主业内实施有限多元化策略.
此时,中国本土饮料企业在非碳酸饮料领域里异军突起,攻城拔寨.海外品牌康师傅和统一在茶饮料、果汁饮料上也是平分秋色,各领论文范文.这让可口可乐羡慕不已.
2001年,可口可乐提出“全方位饮料公司”的战略目标,开始将精力慢慢转向非碳酸饮料领域,并把中国变成其非碳酸饮料战略扩张的目标市场.
自2002年推出了第一款非碳酸饮料“冰露水”之后,可口可乐先后推出了酷儿、天与地、水森活、美汁源果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的饮料.目前,可口可乐中国非碳酸饮料在品牌数量上已经超过了碳酸饮料品牌.
截至2007年,可口可乐在中国提供超过50种品类的产品,涵盖了从碳酸饮料到果汁、茶、水、咖啡、功能饮料等几乎所有饮料品类,满足了消费者的不同饮料需求.而中国人均年饮用可口可乐公司产品数量达到24杯.可口可乐以15.5%的销售份额,仅次于达能,位居第二.
收购汇源遇挫
在中国市场上,法国达能一直是可口可乐的死对头.达能凭借财务并购的绝招,在中国市场上纵横捭阖,大肆并购中国本土饮料企业,有的甚至是关联企业,玩弄“左手打右手”的把戏,坐山观虎斗,从中渔利.
从1990年代中期开始,达能在中国范围内展开了一系列的论文范文.在饮料行业,达能动用10亿资金全资收购了乐百氏,获得了娃哈哈合资公司51%的控股权,参股了上海梅林正广和,并取得了汇源果汁22．98%的股权；在乳业上同光明和蒙牛等国内巨头也展开了一系列的战略合作.
这一系列的合作,为达能在股权投资领域带来了丰厚的回报,仅汇源和娃哈哈的合资项目为达能带来的收入就达到了近100亿元.
作为国际饮料行业老大的可口可乐在中国市场屈居老二,心有不甘.经过一番窥探,它瞄准了汇源果汁,要将其一口“喝”下去.
北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年,是主营果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团.2007年2月,汇源在香港联交所成功上市.
资料显示,汇源果汁为目前中国纯果汁市场占有率第一的企业,2007年,汇源果汁销售额达到26,56亿元,增长28.6%.今年上半年,汇源饮料总产量54万吨,同比增长11.11%.而其他较为著名的果蔬汁品牌还有统一、农夫果园等.
根据AC尼尔森报告,2007年,中国果汁饮料市场大幅增长,果蔬汁是增长最快的软饮料.以价值计,果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料市场.预测到2012年,果蔬汁饮料增长将超过碳酸饮料.
据欧睿国际信息咨询公司数据显示；在中国果汁市场中,汇源果汁占有10.3%的份额,可口可乐紧随其后,占有9.7%的市场份额.
但近年来,果汁市场竞争越发激烈,尤其是去年以来,随着农产品的涨价,果汁毛利率下降了至少10%.这让汇源董事长朱新礼忧心忡忡.
同时,汇源是个民营企业,传统的子承父业概念却在朱家遇到阻力,朱新礼的儿子性格肉向,对企业经营不感兴趣,朱新礼自觉在巅峰期急流勇退是明智之举,不如卖掉企业全身而退,于是有了“把企业当儿子养当猪卖”的说法.
再就是“不是冤家不聚头”,达能还是汇源的第二大股东.可口可乐将汇源揽入怀中,其实就是想将达能逐出果汁市场.
正是这三个动因,让可口可乐抓住了并购的机会,
而“拿下”汇源也符合跨国巨头并购中国企业的三条铁律：必须控股,并购对象是行业龙头企业,未来收益必须超过15%.
可以预见的是,如果此次收购成功的话,在碳酸型饮料市场不断萎缩、健康型果汁市场不断壮大的环境下,可口可乐很可能在今后的果汁市场上一统江山,再无对手.而在中国整个饮料市场,可口可乐从此将它的死对头达能甩到身后,坐上中国饮料市场的头把交椅.
令人遗憾的是,可口可乐的如愿算盘未能得逞.
中国商务部于去年11月对可口可乐收购汇源案立案后,依据中国反垄断法的相关规定,从市场份额及市场控制力、市场集中度、集中对市场进入和技术进步的影响、集中对消费者和其他有关经营者的影响及品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响等几个方面进行了审查.
商务部经审查认定,这项收购案将对竞争产生不利影响.收购完成后,可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位,搭售、捆绑销售果汁饮料,或者设定其他排他性的交易条件,收购行为限制果汁饮料市场竞争,导致消费者被迫接受更高论文范文、更少种类的产品.
同时由于既有品牌对市场进入的限制作用,潜在竞争难以消除该等限制竞争效果；收购行为还挤压了国内中小型果汁企业生存空间,给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响.
为了减少收购对竞争产生的不利影响,商务部与可口可乐公司就附加限制性条件进行了商谈,要求申报方提出可行的解决方案,但可口可乐公司应商务部要求提交的修改方案仍不能有效减少此项收购对竞争产生的不利影响,因此商务部依法作出禁止此项收购的决定.
商务部的裁决使得可口可乐“喝”下汇源后旋即成为果汁市场老大的梦想化为泡影.
霸业雄心依旧
日前,全球最大的综合性品牌咨询公司Interbrand发布了“2009年全球最佳品牌排行榜”.报告显示,随着经济衰退的加深,消费者对品牌失去信任.不过可口可乐以687亿美元的身价仍然保住了全球最具价值品牌第一名的地位,并且品牌价值较上一年度还提升了3个百分点.
当下,可口可乐已经拥有中国3个最畅销碳酸饮料品牌中的两个.但该公司希望,到2020年,在目前按收入计已是其第三大市场的中国,它还能再拥有4个销售额达10亿美元的品牌.
这一雄心勃勃的目标表明,可口可乐相信,在华销售额增长逾两倍的长期目标,不会因收购汇源遇挫而停息,更不会受国内竞争对手的影响而放弃.
收购汇源失败后,可口可乐继续高度致力于在中国发展——体现在它对北京奥运会的赞助,以及它最近宣布的未来3年在中国投资20亿美元的计划.可口可乐对中国市场信心依旧.
可口可乐过去5年营收的复合年增长率达到19%,同时声称相对于竞争对手的领先优势在不断扩大.
由于在非碳酸饮料、水和果汁领域拥有更高的市场份额,可口可乐在中国的销售总额已经是百事可乐的两倍.
在本地和国际竞争对手众多的非碳酸饮料市场,可口可乐还在继续扩大其产品种类.可口可乐推出了Glaceau维生素水和首个乳品果汁饮料——美汁源果粒奶优,进入了一个规模达10亿美元的市场.这个市场中的竞争对手包括达能的前合作伙伴娃哈哈.
可口可乐:可口可乐放弃收购汇源
可口可乐的可乐和雪碧的年销售额已经超过10亿美元.尽管面临台湾顶益集团的强劲竞争,但到2020年,可口可乐去年刚推出的原叶茶饮料和冰露瓶装水也将成为在华销售额达10亿美元的品牌.
有人担心,可口可乐美国品牌的身份可能招致中国的民族主义情绪.不过,可口可乐论文范文执行官穆泰康倒很自信,他特别荣耀地披露,在与中国主管经济事务的副总理王岐山的一次会晤中,可口可乐作为惟一一家在2010年上海世*设立展台的美国赞助商而受到了赞扬.
穆泰康表示,人人都穿耐克,喝可乐,带奥克利墨镜.这不同于人们怎么看待美国——人们的担心不在消费层面或品牌层面.
可口可乐预计新增长中有60%将来自中国、印度和其它新兴市场,只有15%来自美国和欧洲等发达市场.
按收入计算,中国已经是可口可乐第三大市场,平均每人每年消费28支可口可乐产品,与非洲穷国的水平相当,远低于巴西去年人均199支可口可乐产品的饮用量.
因此,可口可乐在中国市场的潜力还很大.
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可口可乐引用文献:
[1] 汇源和果汁在职毕业论文范文 关于汇源和果汁专升本论文范文5000字
[2] 可口可乐论文范文 可口可乐方面硕士学位论文范文2000字
[3] 可口可乐论文范文例文 可口可乐本科论文怎么写2000字
