《华为文化的危机意识》
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一、企业文化与创业者的核心理念
华为公司于1987年正式成立,当时任总和五个伙伴一共集资2万块人民币,开启了创业之路.经过7年的发展,华为从一个默默无闻的小公司发展成为热门的企业.当时,到华为参观的领导都说华为的发展非常快、华为的文化非常好,我们的员工也总把华为的文化挂在嘴上,那么究竟什么是华为文化?华为高速发展的原因究竟在哪里?
1.华为的外显文化和价值标准规范体系
文化究竟是什么?抽象的解释是,文化是人或者组织在交付的过程中,形成的价值标准或者规范体系.从理论上来说,一个公司文化模型类似于一种洋葱模式,外界看到的都是文化的外显部分,里面则是价值标准和规范的体系.
如今,随着华为做大做强,世界各地都传递着华为的一些基本文化符号,如“胜者举杯相庆,败者拼死相救”“不让雷锋吃亏,不让焦裕禄穿破袜子”“烧不死的鸟是凤凰,从泥坑中爬起来的是圣人”“力出一孔,利出一孔”等.这些广为流传的文化符号形象地构建了外界眼中的华为文化形象.但实际上,华为内部存在着更规范的价值标准.
从1994年年底,华为就开始思考总结华为发展的根本原因,到了1995年,任正非已经不满足于只总结发展原因,他开始思考华为公司发展的价值标准和规范体系究竟是什么?于是,公司请人大教授彭剑锋、包政、吴春波等开始起草华为公司基本法,到1996年年底,华为基本法第一稿就出来了,一年多后,基本法正式定稿.在1998年的3月28日,任总专门就基本法发表了一篇非常详实的讲话,题目是《要从必然王国走向自由王国》,对华为基本法进行了深刻的阐述.必然王国的意思是我们对自然规律、客观规律还没有完全的认识,因此很难驾驭和控制这些规律,主观上还会受客观规律的制约.自由王国是已经制定了一定的规则,我们按照这个规则去引导制约主观行为,使之按照我们所期望的逻辑来运作,也就是说我们要掌握一套标准和规范的体系.
《华为基本法》清晰地阐释了华为的规范体系.让我们来看一下：
华为基本法第一条：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业.通过无依賴的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态.
华为基本法第二十五条：华为向顾客提供产品的终生服务承诺.我们要建立完善的服务网络,向顾客提供专业化和标准化的服务.顾客的利益所在,就是我们生存与发展的最根本的利益所在.我们要以服务来定队伍建设的宗旨,以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳.
从这两条基本法的摘录来看,《华为基本法》不仅是华为人的行动准则,还是华为崇尚的价值标准的浓缩.
那么华为的价值标准究竟是什么?在2003年,《华为人报》发表的一篇文章里非常清晰地阐释了：华为的价值标准就是为客户服务,为客户服务是华为存在的唯一理由.
2.华为明天就会垮掉
文化的内核是基本假设,任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“华为明天就会垮掉.”在一次国际咨询会上,华为公司的英国顾问期望任总能谈一谈未来10年或者20年的远景,当时任总说了两个字：“坟墓”,这就是任总对华为未来的假设.
曾经,他的顾问田涛写了一本书,原名叫《卓越与孤独》,意思是华为是非常了不起的一家企业,但是它站在高处非常的孤独.但是任正非了解后说：“华为称不上卓越,我们天天想的就是如何避免死亡.”所以这本书后来就换了一个名字——《下一个倒下的会不会是华为?》.
任总曾说：“假定是人类最伟大的思维方式”,实际上这句话说的是他自己.之所以有这样的假定,和他的成长经历密切相关的.
在2001年,任总专门写了一篇文章《我的父亲母亲》,文中描写了他的童年生活：我们兄妹七个,加上父母共九人.全靠父母微薄的工资来生活,毫无其他来源.本来生活就十分困难,儿女一天天在长大,衣服一天天在变短,而且都要读书,开支很大,每个学期每人交2-3元的学费,到交费时,妈妈每次都发愁..我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人的配给制,保证人人都能活下来.不是这样,总会有一个、两个弟妹活不到今天.我真正能理解活下去这句话的含义.
3.企业发展就是走向死亡的过程
人大教授黄卫伟曾经给任总发了一个资料——热力学第二定律,这个定律说：自然社会任何时候都是由高温自动向低温转移,在一个封闭系统当中,最终都会达到热平衡,温差消失,再也不能做功（物理学术语）了,这个过程就是熵增的过程,最后的状态就是熵死.
任总发现,自然科学与社会科学实际上有着同样的规律,对于企业而言,企业发展的自然法则也就是由低到高,逐步走向混乱,并最后失去发展的动力,于是,他将“熵”的概念引入在企业管理过程中.但是,关于“熵”在企业管理中具体代表什么,能帮助企业做什么,任总还不确定,所以他安排顾问田涛,花一年的时间专门研究企业的兴亡.
田涛经过一年的努力,把他的研究成果在公司内进行分享：作为一个组织,都有与生俱来的阴面和阳面.阴面是阻止企业发展的要素,阳面是能够促进企业发展的要素.企业中的正负能量都是存在持续的相互的较量,最后就是看谁能战胜谁了.对于企业来说,不可避免的阴面有三个方面：腐败、山头、疲劳战（随着企业的发展,慢慢就会平庸,慢慢就会懈怠）.企业发展一定有这三个方面在影响着企业,在拖企业的后腿,所以对于一个企业来说它的衰变是一个永恒的主题,最终走向死亡是不可逆的.
我们知道中国企业平均的寿命是三年时间,所以企业的兴亡对于一个企业来说非常的重要.企业最终的命运一定是死亡,那么华为能干什么?我们想做的就是活下去,所以任正非提出：我们最低的纲领是活下去,我们的最高纲领仍然是活下去.企业家的理念非常重要,关键是怎么样活得更久,怎么样活得更健康.
2000年,华为公司开始绩效管理改革时,任总说：活下去是企业的硬道理,一个人再没有本事,也可以活到60岁,但企业如果没有能力,6天都活不下去.企业每时每刻都面临着外部变化莫测的环境、激烈的市场竞争,以及内部复杂的人际关系,所以企业要长期思考和研究的问题就是如何活下去,因此要积极寻找活下去的理由和活下去的价值.
二、华为,如何强化员工的危机意识?
1.让员工感知到危机
让员工感受到狼来了,让员工体验到悬在头顶上的达摩克利斯剑,我们要让员工融入到有序的折腾中,同时要让员工参与到强身健体,当然,还要让员工看到未来的希望.
任正非在向中国电信、中国网通宣讲华为基本法的过程中,整理了一篇文章叫《华为的红旗,到底能打多久?》,在这篇文章当中,任正非说：我们不忌讳说公司处于不利的因素,我们公开公司当前存在的问题,是让员工习惯受到这种压力,激发员工拼命努力的热情.很多的企业都把问题藏起来,而华为主动的公布.公司现在最严重的问题就是管理落后,比技术落后的差距还要大,华为公司一无所有,只有靠知识技术,靠管理等.
华为基本法第六十条：我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作.我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际.
太平意识必须长期受到打击,否则公司就可能迈向没落.任正非还说：“10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感.”
正是任正非的危机意识,让华为走到了今天.但是危机意识仅仅体现在老板或者高层,有用吗?我们需要把它传递到每一个人.历史总是优胜劣汰的,我们必须力争晚一些被淘汰,但我们永远左右不了历史,“千古盛亡多少事,不废江河万古流”,多少公司在繁荣鼎盛的时候轰然倒下.在通讯领域,摩托罗拉、上海贝尔、阿尔卡特、西门子等都是在鼎盛时轰然倒下,鲜花的背后可能就是墓志铭了.
所以我们要广泛展开对危机的讨论,比如,讨论华为有什么危机?你的部门有什么危机?你的业务流程,你们的科室有什么危机呢?这就是把危机传递到每一个员工.
从1995年开始,华为的发展一直很顺利,1995年14亿,1996年26个亿,1997年41个亿,1998年89个亿,1999年180个亿,2000年220个亿,每年的营收都在往上增长.正是在这样的背景下,老板发表了一篇讲话《华为的冬天》.“我们公司从上到下还没有真正意识到危机,当危机来临的时候,我们可能就措手不及了.现在是春天了,冬天已经不远了.我同你们在座的所有人一样,一旦华为破产,我们都将一无所有.”
2.干部的末位淘汰制
我们光让员工感受到危机是不够的,一定要让员工体验到.
1995年,华为业务发展相当不错,但是我们发现了一个问题——我们的业务在农村发展得很好,但是在西北的一个城市的项目过程中全军覆没,所以让任正非感知到问题的存在,也就是说华为只习惯于在农村打仗.因此,1995年任总提出了二次创业的构想,为了实现二次创业的目标,他提出了四個“大”——大市场、大科研、大系统、大结构,最根本的诉求是实现从农村到城市的转变.
1995年年底,策划了一个非常重要,也非常有影响的事件——市场部集体大辞职.老板希望通过这次事件实现从市场销售向市场营销的转变,我们的游击队作战向职业化正规军转型.1996年的1月开启了华为公司的干部淘汰制,而且从原来的没有规定变成了死规定,该规则要求10%的干部末位淘汰.没有淘汰就没有活力,所以华为公司的干部培养机制就是选拔加上淘汰制,不断地选拔,也不断地淘汰,激发组织的活力.
3.活力曲线
一个18万人的企业怎么管?任总最重要的理念就是抓好两头,这是来自于通用的活力曲线——不管多少人,一定要抓好做得最好的10%和做得最差的5%,这样企业就有活力了.我们要让那些做得最好的员工有更多的成长机会,做得最差的就淘汰掉.让每一个员工体验到头上有一柄剑,如果没有这柄剑大家都安逸了,企业最后就面临着死亡.
4.有序的折腾
任正非说我们要治中求乱,乱中求治,实际上也是有序的折腾.比如,现在中高层干部做销售业务做得非常好,那么就改行做服务,服务做得非常好就去管人力资源.如此不断地循环,对个人来说,就不断面临着新的压力和挑战.
5.强身健体
光有序折腾还不够,在这个过程中最重要的是强身健体.任正非说,“企业能否活下去,并不是取决于别人,而是取决于自己；也不是因为别人不让你活,而是自己没法活.”因此,企业活下去的基础是不断提升核心竞争力,这样企业才能发展壮大.那么,企业如何强身健体,实际上就是尽一切努力提升企业核心竞争力.
6.让员工看到未来
华为公司天天讲危机来了,风险来了,这还不够,我们必须让员工看得到未来美好的前程.在1993年,任正非就跟福建的客户谈华为公司要八分天下,到了1995年,他已经不满足于八分天下了,“我们要成为世界级的通讯设备公司,达到三分天下有其一的目标”.任正非说这句话时,很多人都不相信,而现在真的实现了,2006年华为公司成为行业的老三,2009年华为成为了行业的老二,2013年华为成为行业的老大.在2019年我们又提出了新的诉求,过去我们仅仅是为了挣点小钱,现在我们是为了战胜美国.这就是我们的愿景,也是我们的希望.
总结一下,强化员工的危机意识,一边要让员工认识到你的不断折腾,不断告诉他狼来了,另一边要给员工希望,给员工美好的愿景.
三、华为发展过程中,如何化危为机?
华为的发展历程中,遇到过诸多突发事件,从供应商的断货、思科知识产权的诉讼,到美国的断供,华为从不缺少挑战.
1.危与机的并存
在1962年,美国经历了一场非常严重的危机——古巴导弹危机和俄罗斯的核战,在这样一种大的危机面前,当时的美国总统尼克松找到中国的一个大学者问到：听说,中文里对危机有不同的理解,能不能介绍一下?大学者说到：中文里的危机有两个解释,危是危险的意思,机是机遇的意思,危险中包含着机遇,机遇中蕴含着危险.意识到这一点,实际上对企业的发展非常重要.
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