《新医改背景下Y医院绩效管理存在问题》
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[摘 要]随着新医改的不断推进,医疗卫生行业发生了巨大的变化,既要凸显出公立医院的公益性,又要调动职工的积极性,确保医院良性运营发展.需要运用好绩效管理这一指挥棒,落实各项医革政策,适应新时代,进而实现医院战略目标,促进医院良性運营发展.文章对Y医院 2017年及以前的绩效管理中存在的不足进行整理,对绩效管理中存在的问题进行分析,旨在为优化该院绩效管理奠定基础.
[关键词]新医改;Y医院;绩效管理
1 Y医院基本情况介绍
Y医院为一所集医疗、教学、科研、干部保健、预防、康复、急救为一体的甲等大型综合性公立医院.
战略目标：建成省内领先、国内一流、适应人民群众健康需求的、现代化大型综合型临床研究型医院.
2 Y医院绩效管理现状
目前Y医院绩效管理主要体现在绩效考核环节.
（1）季度、年度绩效.按照国家卫健委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》、“两个允许”等文件精神,Y医院以工作量为基础,根据医务性收入总数同期增长率,结合年初签订的目标责任书执行落实情况进行考核,实行季度及年终绩效.
（2）月度绩效.目前Y医院综合目标考核采用院科两级核算,每月临床、医技科室按核算收入扣除成本和费用计算出临床、医技科室结余后加减综合指标的其他项目（医疗质量考评、病人满意度、药品比例超标、医保违规处理、医德医风等相关考核指标）核定科室绩效奖励.
（3）专项绩效.专项绩效主要对部分科室的一些工作特点,经医院办公会讨论、院党委会通过对特殊事项给予部分科室、部分人员的专项绩效.如手术站台费、医技科室加班费、急诊科室风险补贴等.
3 Y医院绩效管理面临的挑战
就医院内部情况而言,随着医院自身的快速发展,门急诊及住院人次的增长,工作量不断增加,目前部分分配方案已基本不能很好地体现医务人员高强度、高风险、高技术的劳动价值,不能更好地发挥其激励职能.绩效分配作为医院经济发展的重要经济杠杆,没有发挥其更大的杠杆效应.
就医院外部环境而言,据统计,随着医改的不断深入,自2009年以来,我国先后出台了60余项关于医改的政策和文件.新形势下使得医院的发展面对从医保结算方式的改变、取消药品、耗材的加成、分级诊疗的推行、区域医疗费用增长的限定、工作总额管理限定到“九不准”的高压、内部控制风险的防控、审计、巡视力度的加强等.医院的生存环境面临巨大的变化.
4 Y医院绩效管理存在的问题
4.1 绩效管理的目的未充分实现
首先绩效管理没有促进质量提高;其次由于粗放的核算方式,各科室仅注重收、支、余的情况,并没有更多的科室内涵建设的规划,没有正确引导,提高员工的工作积极性;最后通过目前Y医院绩效管理,不但没有促进组织内部信息流通和组织文化建设,更多时候显得像逐利的商人,这有违公立医院的初衷,不是医院真正组织文化的建设方向.因此,目前Y医院的绩效管理没有成为医院发展的战略工具.
4.2 指标体系缺乏科学性
Y医院的绩效考核方案制订时间较早,该绩效考核建立之初,数据方面由于手工核算、复核较多,为了满足可操作性,一方面指标设置较为单一,且多为财务指标;另一方面绩效考核方案没有对核算科室进行分类考核,无论临床、医技科室均采用统一的考核指标,对部分科室显得不够合理.如门诊治疗室作为医院门诊的重要组成部门,在现有收费体制下,以及现有核算模式下,绩效奖励核算结果显得尤为突出.一针普通肌肉射,仅能收取2.4元治疗费,动脉加压注射也只能收取6元治疗费.不计算人工成本,收减支后,门诊治疗室11人每月核算人均绩效奖金仅为几百至一千元左右,几乎每月均为全院最低并且继续呈下降趋势.又如皮肤科（Y医院皮肤科没有住院病房,仅有皮肤门诊）,全科18人,不占用病房,由于物价政策对部分美容项目可自主定价,该科每月收入稳步增加,2019年已突破120万元,但成本未超过50万元,每月核算人均绩效奖金均在1万元左右.因此,不难看出Y医院目前绩效考核指标体系缺乏科学性和合理性,有悖于医院发展的精细化管理要求.
4.3 绩效考核结果无反馈
通过对Y医院部分科室的调研,以及与绩效核算人员的交流.了解到,绩效考核的反馈仅是对绩效奖励数额的告知,以及年终目标考核任务是否完成的记录,没有对绩效考核结果加以运用,对绩效考核中出现的问题没有反馈给科室,并与科室共同分析、寻找出现问题的原因,并及时予以纠正,没有通过绩效管理给医院、科室提供方向以及决策依据.没有做到绩效计划制订、沟通协调、信息收集、绩效评估、结果应用的管理闭环.
5 医院绩效管理问题的原因分析
5.1 随着新医改的推进对医院绩效管理的认识不够
我国公立医院的生存环境发生了巨大的变化.首先,资金来源由原来财政保障和病人自费共同筹资的机制,转变为由财政资金、医保基金、病人自费、医院结余等来源组成的模式.其次,公立医院的公益性被淡化,片面强调缩减成本、规避财务风险,为寻求发展过度追求经营利润.最后,随着城市公立医院改革的不断推进,药品加成已取消,耗材加成即将取消,医院的收入组成必将有所调整,但Y医院目前绩效管理工作未对这一系列变化作出应有的反应以及及时的调整.受旧观念的制约,使得医院对绩效管理理念理解不透彻,没有认识到绩效管理不单单是为了绩效分配而进行,而是人力资源管理的基础,核心是通过绩效管理一系列工作实现医院发展战略目标.
5.2 绩效管理环节不完整
（1）Y医院目前绩效管理相关工作只是形成了绩效考核、绩效奖励发放的单向流程,并没有将绩效管理运用于提升医院绩效水平,改善医院绩效管理计划上.绩效计划只制订在科室层面,没有与医院战略相融合,大多数员工对绩效管理不了解、不关心,没有明确的方案可循,员工行为规范和工作目标没有明确的方向、计划,有较大的主观性及随意性.
（2）绩效评价结果实施仅限于货币文化,绩效结果反馈沟通不及时.仅仅是作为职工绩效奖励的计算依据,没有与岗位配置和职务变动挂钩,没能及时将绩效管理过程中发现的异常数据反馈给科室,与科室共同分析出现问题背后真正的原因,使绩效管理的激励作用大打折扣.
5.3 人员素质及信息化支撑不够
5.3.1 人员素质方面
目前该院绩效管理由财务科负责,但现有财务工作人员无法从烦琐的日常财务核算工作抽身出来,处理好绩效管理过程中与各职能处室、临床、医技科室之间的矛盾、与领导进行良好的沟通,解决出现的各种问题,没能由核算型财务人员转变为适应医院精细化管理的管理型财务人员.
5.3.2 信息化方面
绩效数据涉及医院HIS、人事、财务、物资、病案等多个信息系统,而医院目前无集成平台,所以难以直接获取各类所需数据,信息化程度难以支撑各项精细化发展.
6 结论
综上所述,Y医院在 2017年及以前的医院绩效管理中存在诸多不足之处,通过对这些问题进行分析和总结,将有助于在该院优化绩效管理工作,更好地激发医院职工的工作积极性、增强医院核心竞争力、满足人民群众的医疗卫生需求、提升公立医院的公益性,从而为实现医院自身战略目标、提高公立医院的社会服务功能提供有力保障.
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