《基于工作量核算模式的医院绩效考核分析》
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摘 要：随着我国市场经济的快速发展以及完善,医疗体系事业快速发展,使得传统医院绩效管理模式很难适应医院人力资源管理工作的需要.现代化绩效管理等相关概念逐渐被医院卫生机构所接纳.因此,本文基于工作量考核模式基础上,进一步分析医院绩效管理考核的内涵以及基本内容,同时对医院绩效考核存在的问题进行研究,以更好地促进医院绩效考核体系的实现.
关键词：工作量;考核模式;医院绩效;考核分析
在最近几年,随着我国市场经济的快速发展,对绩效考核也产生了较大的影响.同时,我国医疗卫生服务水平的逐渐上升,对医院管理能力提出了更高水平的需求.绩效管理自身属于医院人力资源管理体系的关键性内容,直接关系到医院医疗卫生服务质量的重要内容,直接关系到医院医疗卫生服务质量,有利于更好地提升医疗技术环节中人力输出这一要素.本文针对医院绩效考核进行分析,针对医院绩效考核提出合理建议.
一、医院采用以工作量为基础的绩效考核模式的必要性
大部分医院目前仍采用“结余加指标考核”为主,以科室为考核单元的绩效考核模式,这种模式能保证医院自给自足,也曾帮助医院渡过了历史难关,但是随着新医改推进,从国家层面已经明确要求医院建立综合绩效考核模式,绩效考核依据应充分体现医院的医务工作者的付出.另外为深入贯彻落实文件精神,进一步加强行风建设,严肃纪律,明确要求,针对医疗卫生方面群众反映强烈的突出问题,国家卫生计生委、国家中医药管理局制定了《加強医疗卫生行风建设“九不准”》,明确规定绩效不得与收入挂钩.
从医院层面,医院持续发展通过合理的绩效考核制度来提高职工工作积极性并保证工作质量,通过有效的激励,吸引人才、留住人才.无论从国家的政策层次来看,还是从医院长远发展来看,医院的绩效管理都必须变革.
在当前,医疗改革中实施绩效考核的主要目的就是提升自身的服务质量和自身的工作能力.在医护人员薪酬分配制度中,必须要为其提供数量、技术含量、风险控制.工作量核算恰好真正地体现出公平、合理、科学的特点.工作量的核算也恰好更好地帮助医护人员工作效率的提升.在工作量绩效考核基础上,有利于全面客观地体现出医护人员技术价值、风险价值、劳务价值[1].
二、以工作量为基础的绩效考核模式在医院的运用
1.医院绩效考核中工作量核算方法
工作量考核是最能体现“多劳多得、优劳优酬”的考核模式,也是目前大多数医院管理效果较明显的考核模式.工作量点值设计分为两步,工作量项目选取和使用,然后才是工作量点值设计.工作量点值是用于绩效奖金发放的主要依据,通过信息系统或人工统计,提取考核对象客观的工作量数据,根据工作的执行情况,给予考核对象相应的工作量点值.点值对应的金额可根据医院每一个的结余情况来计算,也可以在某一段较长的时间内使用一个固定价值.工作量考核可根据不同人员、科室类型,设置不同的工作量指标,可完全符合医院的管理导向.工作量项目选取的原则为：必须为医师或护士亲自操作的项目;药品、材料、血液项目不计算在内;风险性及技术含量高的项目,工作量点值高,反之则低;单位工作量耗费人力价值多的项目,工作量点值高;医师只判读不亲自操作的项目,工作量点值相对较低.确定每个项目的工作量点值可以使用RBRVS模式,以工作量项目的标准操作时间为评价基础,在标准直接内操作人员付出的脑力、体力以及所承担的风险等因素进行综合评估,为每个工作量项目设计合理的
点值.
在工作量核算的基础上再结合综合指标来进一步修正工作量绩效.为解决单纯以收支节余提成和工作量为基础的绩效考核模式所带来的问题,按照卫生管理部门要求,医院需要建立兼顾“医德医风、技术能力、服务质量和数量”的综合绩效考核体系,其核心特点是将医院发展战略与绩效管理相结合,平衡医院短期、长期目标,通过绩效考核落地医院发展战略,实现医院目标与科室、个人目标的融合,常见综合绩效考核方法包括平衡计分卡（BSC）.平衡计分卡（BSC）首先是一种战略绩效管理的工具,BSC把战略放在了医院管理的核心地位,它以一种明确、一致的方法描述了战略在医院各个层面的具体体现,具有独特的贡献意义.其次,BSC克服了单纯利用财务指标的局限,有效地克服了滞后于现实的情况.最后,BSC模型通过财务、顾客、内部流程和学习成长四个方面来实现组织的价值.
2.以工作量核算为基础的奖金分配
按照医院功能分类将医院整体工作量奖金划分为医生开单工作量奖金、医生执行工作量奖金、护理执行工作量奖金、医技执行工作量奖金、护理手术工作量奖金、手术执行工作量奖金.
从医院层面,核算出个人应发绩效,为进一步体现科室内部管理的重要性,所以,把个人应发工作量绩效的50%作为个人绩效,另外应发绩效的50%由科室内部进行绩效分配,个人部分和科室二次分配部分共同组合成为医生个人工作量绩效.
奖金二次分配时,一部分可以使用科室的层级职称系数进行分配,剩余部分由科主任和护士长根据自己科室的特点,工作性质等对自己小组进行自主分配.另外临床医技科室的科主任和护士长绩效不包含在科室绩效内,他们的绩效与自身小组人员的绩效水平挂钩,以各自小组的平均绩效为基数,绩效范围控制在各自小组平均绩效的2—2.5倍.这样可以使临床医技科室的中层干部与整个科室的业务水平紧密联系起来,使其把主要精力投放到科室整体业务水平提升方面,使其角色真正地转变为管理者.
行后科室指除临床、医技以外的所有非业务科室,其不直接面对患者,主要职能是为业务科室服务,所以,行后科室的绩效与业务科室的绩效是存在关联性的,业务科室人员绩效水平高低决定了行后科室的绩效高低.可以通过岗位系数测评的方法,得到业务科室与行后科室的绩效比值,以此来确定行后科室的总绩效.在确定总绩效后,使用岗位系数进行绩效分配.在进行绩效分配时,按科室真实编制和真实的岗位进行分配.
三、基于工作量核算模式的医院绩效考核存在的难点
1.以工作量为基础的考核方案,最重要的就是工作量的点值设计,而点值设计存在人为因素,无法保证完全的公正公平及合理.
2.信息化系统必须做到完善,能及时了解医院的真实运营成本,为工作量绩效考核提供技术支持.在当前进行信息化体系建设,很多医院的最初目的就是满足需要,包括医院领导在内的绝大多数人都认为医院信息化系统建设是信息科的工作,所以医疗、护理、质量控制管理部门都不能够很好地参与其中.同时,由于相关信息缺少必要的行政职能和业务管理职能,使得医院信息建设缺少有效的行政管理体系建设.在信息化建设中,不仅仅需要行政管理有效配合,还可以利用相关信息技术或者引导管理手段,这样职能部门才能够更好地参与到其中.所以在信息化建设中,要对技术手段进行有效的应用,这样才可以更好地对信息化进行促进和管理,实现信息化促进医疗水平和医院管理水平的提升.
3.如何将工作量与病种衔接也是未来考虑的重点难点.医院应该针对医生或者护士的工作量,对病种进行衔接,根据患者的实际情况,对病种进行衔接和管理,从而建立有效的完善的管理体系和管理制度,在工作量方面,应该增加病种的衔接程序,建立完善的衔接理念和管理体系.根据病种合理选择合适的质量部门和主治医师.
四、结语
基于工作核算模式下,将质量考核与控制管理纳入绩效考核评价标准体系中,对医疗服务的单元和医护人员个人采取综合评价方式.因此,建立科学的医疗风险管理体系和管理机制,通过医疗服务项目进行细化和分析,将量化质量控制重点和关键指标来作为管理的重要组成部分.要推行以工作量核算为基础的绩效考核和薪酬分配方案,遵循效率优先原则和兼顾公平原则,可以在最大程度上激发出员工的积极性.
参考文献：
[1]朱艳萍.基于工作量核算模式的医院绩效考核模式研究[J].财会学习,2018（34）.
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绩效考核引用文献:
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