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目标指标论文范文

　　 2,凡希望参加认证考试之学员,在培训结束后参加认证考试并合格者,颁发与所参加培训课程专业领域相同之:"香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中(高)级人力资源管理(师)》职业资格证书".(国际认证/全球通行/雇主认可/联网查询).

　　 3,课程结束后10日内将证书快递寄给学员;

　　老师助理电话:400-777-1221 | 论文范文:2801796759

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　　【课程背景】

　　在很多企业进行培训的时候,很多企业管理者,hr经常会和我说,绩效管理很重要,不搞不行,但是,操作起来,又觉得效果很差.如何做绩效才更好?这个问题很复杂,影响绩效的效果的因素也是多方面的.一般来说,推行绩效的三个产品,都会影响绩效的效果.

　　绩效制度——用什么样的方法?

　　考核的周期多长?

　　是否要进行绩效排名?

　　谁和谁排名?

　　轮流坐庄怎么办?

　　指标体系——公司的整体目标是什么?

　　公司指标如何与战略接轨?

　　团队业绩与个体业绩是什么关系?

　　责任无法分清楚怎么办?

　　绩效合约——量化指标如何界定?

　　采购成本到底降低没有如何计算?

　　职能部门如何考核?

　　目标定多少?

　　目标是否要更改?

　　能否不定目标,达到定目标的效果?

　　【课程价值】

　　韩非子曾经说过,"人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也.为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功.功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言,则罚.故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚."

　　大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚.但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标.这是我们祖先对考核最初的看法.韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难.首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?

　　关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在.现实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题.

　　问题一,运用事实评价还是运用感觉评价

　　初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价.比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量,创新程度,交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现.如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的.其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题.所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的.

　　那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?

　　问题二:职能部门该如何考核与评价

　　每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差.在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?

　　如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?

　　问题三:为什么员工不愿意做的更好

　　很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的.如何让员工制定更合理的目标呢?

　　问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?

　　问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢??

　　问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?

　　总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣.本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及推进方式.

　　【培训内容】

　　一,推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

　　 1,企业建立绩效体系所面临的方法问题;

　　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

　　短期考核还是长期考核?

　　短期利益还是长期利益?

　　关键业绩还是非关键业绩?

　　绩效管理如何与战略接口?

　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题?

　　 2,经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

　　传统文化对绩效管理的影响

　　为什么没有人愿意做A?

　　为什么推行绩效管理这么困难?

　　 3,管理基础对推行KPI的影响

　　二,绩效管理的方式方法

　　 1,模糊感觉判断法;

　　 2,360°评估;

　　 3,强制分布法;

　　要不要排名?

　　谁和谁排名?

　　怎么排名?

　　 4,关键业绩指标考核;

　　三,KPI操作中的几个基本问题

　　 1,什么是目标与指标

　　 2,KPI指标的基本属性与操作注意要点

　　为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

　　他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

　　为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

　　 3,在公司建立KPI体系的思路;

　　四,平衡计分卡

　　 1,什么是平衡计分卡;

　　 2,战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

　　 3,平衡计算分卡落实的三种方式;

　　五,如何分解KPI

　　 KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

　　如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

　　 1,如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

　　 2,分解指标的2种基本方法

　　 3,按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式

　　 4,按照驱动因素分解的四种方法

　　按照指标的结构分解法;

　　 OAM分解法;

　　贡献路径图法;

　　流程关键控制点法;

　　 5,分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响,组织结构的影响,指标的冲突性等

　　六,指标词典的编制

　　指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

　　 1,为什么需要定义KPI

　　 2,财务指标定义时,需要注意的问题;

　　 3,非财务指标,定义时需要注意的问题;

　　 4,谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

　　七,任务指标如何定义

　　职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

　　 1,职能部门工作的特点;

　　 2,什么是任务指标;

　　 3,难度不同的任务考核;

　　 4,工作量不均衡如何处理?

　　 5,谁来制定任务?

　　 6,临时任务多如何处理?

　　 7,任务指标的定义模式;

　　八,目标值的确定

　　找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

　　 1,设定目标的痛苦;

　　 2,目标订不准怎么办?

　　 3,没有历史数据怎么办?

　　 4,竞争,资源,能力对目标的影响;

　　 5,如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

　　 6,长周期的目标如何分解到短周期;

　　九,KPI的计分方式

　　 1,比率法;

　　 2,层差法;

　　 3,说明法;

　　十,权重的设计

　　 1,什么是指标的组合方式;

　　 2,组合方式的种类;

　　 3,设置权重的步骤与注意问题;

　　十一,主基二元考核法

　　关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?

　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?

　　 1,KPI所无法解决的问题;

　　 2,主要绩效与基础绩效的关系;

　　 3,如何在实践中运用主基二元考核法;

　　十二,推行绩效管理所遇到的问题与对策;

　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

　　 1,推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

　　 2,推行绩效管理需要解决观念问题;

　　 3,推行需要解决制度与技巧问题

　　 4,推行需要解决心态问题;

　　十三,绩效沟通

　　 1,计划阶段的绩效沟通

　　 2,辅导阶段

　　 3,考核阶段的绩效沟通

　　 4,绩效问题分析与改进——组织改进,领导改进,员工改进;

　　【讲师介绍】

　　蔡巍

　　国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团,上市公司,连锁业集团,高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务.是《中国经营报》,《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿论文范文专家评论员

　　蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》,《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》,《KPI,"关键绩效"指引成功》,《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介.

　　曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:

目标指标管理方案:目标：每天一百点，沪深300大盘一分钟多空指标操作图示

;东风汽车,东软集团,中国石油股份,TCL,青岛啤酒,振杰国际,创维集团,徐工集团,三一重工,粤高速,农业银行,北京网通,山西移动,河南移动,宁波成路集团,东风学铁龙,雪铁龙,中国电信,广州西婷化妆品,万家乐燃气热水器,格力空调,南航,新疆华世丹药业,南方李锦记,论文范文集团,光明维他奶,华工科技,达实智能,拓邦电子,武汉高创集团,华美集团等企业.

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目标指标管理方案引用文献: