《国有企业应收账款管理的问题和对策》
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摘 要 应收账款作为企业的一项重要资产,其管理水平的高低直接影响着企业整体的资产管理效能好坏.为提升资产质量,保证企业的持续良性发展,必须提高应收账款的管理水平,切实做好应账款的管理工作.本文以国有企业的应收账款管理为研究内容,从国有企业应收账款管理的现状出发,主要对应收账款的管理机制、各职能部门的责任及考核机制中存在的问题进行分析,并在此基础上分别提出相应的对策.应收账款的管理是一项系统的工作,需要进行多维度的全面管理,才能真正提升其管理水平.
关键词 国有企业 应收账款 管理问题 对策分析
随着国有企业改革改制的不断深化,如何提高企业自身的资产管理水平,提升资产质量,保证企业的持续良性发展,成为了一项重大且紧迫的工作.应收账款管理作为资产管理的重要组成部分之一,其管理水平的高低直接影响着企业整体的资产管理效能好坏.下面笔者以国有企业应收账款管理的现状为出发点,讨论国有企业在应收账款管理过程中存在的问题,并在此基础上探讨解决相应问题的对策.
一、国有企业应收账款管理的现状
应收账款作为企业的一项重权,是企业收取款项的权利.而国有企业对这项权利的管理现状却不尽如人意.虽然近年来国资委考核国有企业管理层的指标之一是“两金”（应收账款与存货）的压控,但比起传统的收入与利润指标,应收账款指标并未得到管理层的充分重视,甚至在有些情况下成为了一项可以进行讨价还价的指标.管理层为了完成应收账款指标,有时会选择曲线救国,即将应收账款转化为应收的商业票据来实现压控的效果.以上这些做法均与国资委制定应收账款考核指标的初衷背道而驰.
国有企业为了开拓市场,保持一定的市场份额,有时会与客户处于一个地位不对等的状态,管理层在收入与利润指标的压力下,往往会做出一些短视决策,比如在合同签订阶段放宽赊销条件,在信用期条款上做出让步.这就导致赊销金额不断增长,应收账款的规模不断增大,使得应收账款的管理难度不断增加.
国有企业内部各职能部门的风险意识淡薄,在应收账款的各管理环节,对职责履行不到位,使得应收账款的管理流于形式.没有后续的动态跟踪与监督机制,缺乏有效的清收手段,使得坏账的风险加大.同时,管理层的职责履行不到位,使得应收账款管理的考核机制缺乏刚性,导致应收账款的整体考核机制缺乏有效性.
二、国有企业应收账款管理存在的问题
(一)应收账款的管理机制不完善
应收账款的管理机制应该是全过程且动态的.全过程是指从应收账款的产生到日常管理,再到应收账款的清收,管理机制均应贯穿始终,形成一个完整的闭环.动态是指应收账款的事前调研、事中控制及事后跟踪,均有相应的职能部门进行状态的跟进跟踪,及时反馈并解决问题.但在国有企业中,应收账款的管理机制并不完善,主要表現在以下方面：一是与客户签订合同之前,多数情况下没有对其进行充分的调研;二是合同的签订往往流于形式,没有发挥合同作为法律文本应有的保障作用;三是形成应收账款后,没有对其进行跟踪监督,日常管理不到位;四是后续缺乏有效的清收手段.
(二)各层级的职责履行不到位
国有企业的管理层因存在考核指标的压力,往往过于关注收入与利润指标,造成管理上的一些短视行为.在应收账款的管理中,这种短视行为的表现是为确保收入指标的完成,在未能充分进行风险评估的情况下,增加赊销,从而加大了坏账损失的风险.管理层未充分重视应收账款的管理,职责履行不到位,使得考核失去刚性,导致应收账款的考核机制直接失效.
在国有企业中,应收账款的管理大多由财务部门牵头,主要因为财务部门留有最为完整的数据信息.这似乎无可厚非,但其实财务部门对应收账款产生的前因后果并不了解,对相关业务信息的掌握是缺失的,在信息不完整的情况下,财务部门对应收账款的管理变得非常被动.而了解前因后果的应收账款产生部门在业务结束后,往往不会进行后续的跟踪管理.管理层与监督部门的介入存在经常性延迟,导致应收账款的产生,管理与清收风险难以控制.在应收账款的管理中,各职能部门的分工与责任未能明确,加之因风险意识淡薄引发的管理不到位,导致应收账款的管理效果不理想.
(三)未建立应收账款客户评估体系
国有企业未能建立相应的应收账款客户评估体系,其主要原因为应收账款客户大多为系统内单位.民营企业所占比例较低,管理的各层级默认为应收账款的清收风险较小,尚无须建立客户评估体系.而在实践中,往往是这些系统内的国有企业,以各种理由各种形式拖延款项的支付,“三角债”“多角债”便由此形成.
(四)缺乏应收账款日常管理分析机制
国有企业普遍缺乏应收账款日常管理的分析机制,未能及时对应收账款的形成原因、潜在风险进行分析.日常管理的分析机制不到位,直接影响着应收账款的管理效果.没有实时的分析与反馈机制,将不能对应收账款进行动态的监督与管理,无形中增加了应收账款的清收风险.
三、国有企业应收账款管理的对策
(一)建立健全应收账款管理体系
完整的应收账款管理体系,首先需要制定一套全面的管理办法,让应收账款的管理有章可循.全面是指该管理办法应该涵盖应收账款管理的各个环节,涉及应收账款管理的各个层面.其次是将该管理办法落实到业务处理流程中,这是一种自上而下的行为,需要管理层的充分介入.最后是各责任主体的执行力,这里面最大的驱动力是有效到位的责任考核机制.
应收账款管理的环节主要包括款项的产生、日常管理及款项的清收.应收账款的产生环节,涉及客户调研与合同签订.首先对相关市场中的客户进行充分调研,其次选择客户,有针对性地进行分析,按照风险排序进行客户分类,依据不同的风险级别,建立相应的客户信用评价体系,为后续的合同签订工作做好准备.合同作为各方经济行为的法律保障,其签订与履行是应收账款管理中最重要的一部分.在前期客户调研的基础上,需要深思熟虑合同的条款,例如赊销条件及信用期限的制定,相关的合同细节必须明确;在合同的洽谈过程中,努力磋商利己条款,以实现权利与义务的平衡.应收账款形成后,进入日常管理环节,按照合同中的信用期条款,建立跟踪监督机制,进行动态管理,及时反馈合同履行过程中存在的问题,提示风险,以便快速响应.最后一个环节是应收账款的清收管理,针对不同类型的客户,分别制定清收方式.对于风险级别较高的客户或重大的应收账款,应作为重点攻关对象,另外制订专项工作方案.
应收账款管理的各个环节应与业务处理流程紧密结合,这需要顶层设计,即管理层的充分介入.管理层应将各环节的权利合理分配,将责任充分落实,制定有效的考核机制.各责任主体在业务流程中依据管理办法,进行应收账款各环节的管理工作.
(二)明确各职能部门权限与责任
在相对完整的应收账款管理体系的基础上,明确各职能部门的权限与责任,是确保应收账款管理有效性的重要手段.
按照应收账款管理办法,在款项的产生环节,业务部门负责市场的调研、客户的选择与针对性分析、合同的签订,这些工作均应形成相应的书面材料,提交合同管理部门、财务部门及监督部门,便于多部门进行事前的风险控制.其中,合同文本应经过多方严格的审核,方能进行签订.合同管理部门应重点关注合同条款的签订情况,关注是否存在损害企业利益的条款.财务部门应结合调研材料,对客户进行分类,制定赊销条件及合理的信用期限.在应收账款的日常管理环节,合同管理部门与监督部门需关注合同的履行情况.由财务部门提供数据,业务部门定期与客户进行款项核对,及时了解客户的财务状况,关注是否存在坏账的风险.在应收账款的清收环节,财务部门利用较为全面的数据信息,支撑清收方案的制订,专项清收方案应提交管理层进行审定.法务部门与管理层作为监督责任主体,应对应收账款的产生、跟踪及清收进行全方位的监管.
在整个业务流程中,各职能部门应加强信息共享,让应收账款的各环节都得以管理到位,避免信息不对称引发管理的失效,造成不必要的损失.各层级各部门应充分履行管理责任,更好地进行协同合作,共同做好应收账款的管理工作.
(三)建立应收账款客户评估体系与日常管理分析机制
应收账款客户评估体系的建立,能够有效降低款项清收的风险,有利于应收账款的后续管理.该评估体系的建立应以前期的客户调研情况为基础,结合客户的信用分类,对新客户进行信息补充,以充分评估风险.后期应根据合同的履约情况、业务部门与客户的沟通情况,对必要信息及时进行更新.
应收账款日常管理的分析机制可结合客户评估体系,主要对款项的产生原因、现状、预计收回时间、风险等级的评估等内容进行详细分析,便于各层级及时了解应收账款的具体情况,以更有效进行应收账款的日常管理.
(四)建立完善有效的考核机制
考核作为一种自上而下的行为,需要管理层充分发挥作用,保证考核的刚性,从而发挥考核的有效性.完善的考核機制,首先是考核的依据,应收账款管理的考核依据是其管理办法,按照管理办法的内容选择合理的考核指标.其次是考核指标的量化,量化是否合理是依据具体业务流程,结合各环节各部门的履职情况,结合各重要控制点进行.最后是针对性地进行考核,对于重点客户、重大应收款项,进行专项考核.有效的奖惩机制,其有效性是建立在考核指标合理可行的基础之上的,将责任落实至最前端人员,权责分明,使考核机制落地.
四、结语
应收账款管理作为一项重要且系统的工作,涉及多个环节、各层级及多个职能部门,只有以应收账款的管理办法为依据,多方共同配合,才能将这项工作切实做好.在应收账款的管理过程中,管理层必须高度重视,自上而下地进行权责利的划分;各职能部门作为责任主体,按照应收账款的管理办法认真履行相应的职责.在整个应收账款的管理中,各部门需充分共享信息,及时反馈并解决问题,把合理有效的考核机制作为应收账款管理效果的保证.全方位多维度地对应收账款进行管理,提升应收账款的管理水平.
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国企和应收账款管理引用文献:
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