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项目管理问题既与项目管理者的管理理念相关,又与项目实施的信息处理相关；既与项目管理的效率相关,又与利益相关方的整合相关.互联网技术的发展和应用,为解决当前项目管理中存在的上述问题送来了利好的价值.
文／李效飞
去年,我国建筑业总产值仅增加2.3%,远远低于以前持续的10%以上的增长率,呈现断崖式下跌,建设企业只有改善当前落后的项目管理状况,才能在寒冷的季节里分得一杯暖羹.
改善难否?说难,是因为改善所需的观念改变、管理改进必须下真功夫；说不难,是因为我国建筑企业的改善还存在很大的空间.目前,我国建筑业虽然已位居世界第三,仅次于美国和日本.但是,与美国和日本的建筑业以及英国、德国等欧洲老牌的建筑业相比,我们的劳动生产率还落后甚远,只相当于他们的15%左右！即便与韩国相比,也不过其四分之一.导致这样的结果,从项目管理的角度来看,除了项目建设必需投入的人员能力和机械设备能力等硬性因素影响外,我国工程建设企业的软性管理问题也造成了很大的影响.
我国工程建设企业的软性管理问题
项目自身管理方面的问题.很多工程建设企业的项目多呈孤岛分散状态,主要依靠项目部自身力量进行管理,造成项目经理（班子）能力强,项目履约和盈利就好些,项目经理（班子）能力弱,项目履约和盈和就差一些.
项目部“强人”治理、“专权”管制现象突出,项目部其他管理人员多为执行角色,参与度低,这不仅不利于项目团队力量的发挥,浪费了人力资源,而且给项目履约和盈利带来很大风险.
项目建设程序复杂、工期较长的特点导致项目的商务、技术、生产、物资、财务等数据繁多,如此繁多数据的收集汇总存在人自身局限的障碍,而且项目生产过程中各条线数据的割裂,依靠科学数据呈现项目的整体状况分析、发现深层次问题困难重重.
项目现场的风险发生难以实现及时、有效的预判,除非项目相关人员的经验和时间都很丰富且责任心很强,不过若如此,项目管理的人力成本会大大增加,也会导致过多依赖个人的风险.
国家正在推行的建筑工业化和智能化建造,需要项目具有更多、更复杂的数据处理能力,但众多项目当前应用的手工操作和单机软件,均难以实现支撑.
项目与企业内部机构之间的问题.集约化管理需要企业总部能够深度介入项目的生产过程管理,而无法久居实地的企业总部当前却很难能够及时、深入地了解项目现场实际情况,深度介入就易变成外行干政,成本不降反增.
企业众多项目地域的分散性、项目利益的独立性以及各项目自身履约的紧迫性,使企业内部诸项目之间很难实现经验互借、资源互享、力量互助,既造成企业内部资源的无辜浪费,也影响了项目管理能力的整体提升.
项目与外部利益相关方之间的问题.工程建设涉及面广,很多企业均无力将项目相关方协调到位,对项目的顺利实施带来很大的影响.以工程项目为利润来源的建设企业的竞争,已非单体企业个体项目之间的竞争,而是企业拥有的项目运营价值链的竞争,价值链的整合对当前管理基础普遍比较薄弱的工程建设企业步履维艰,通过价值链行动一致地快速反应以促进项目实现精益管理更是镜花水月.
“互联网+”在项目管理上的应用价值
理念改善方面的价值. “互联网+”倡导互联互通世界的平等、分享、共生、共赢的理念.一旦工程建设企业理念改善,符合现代企业管理要求、符合项目管理客观环境的项目管理行动就会逐步形成并不断提升.无论是对打破项目现场“强人”专权而带来的项目人力资源充分利用、履约人为风险大大降低,还是对改善项目与公司内外利益方真诚合作而带来的履约更加顺畅、价值更大创造,都会产生很大的价值.
比如,中建三局面对新形势下职工队伍呈现出的高度分散化、流动性和年轻化、个性化的特点,利用互联网技术着力构建职工服务体系,实现“总部+基层” “实体+网络” “线上+线下”的服务全覆盖,同时将服务对象延伸至农民工群体,真正做到“让职工工友受益,让职工工友满意”,大大提升了项目生产人员的积极性,释放出人力资源活力,为项目的成功履约、经济价值的创造提供了坚实的保障.
信息处理方面的价值.工程项目加上互联网技术,不仅仅是实现项目各类数据信息在信息高速公路上的快速传递,更重要的是可以实现项目生产过程中各类数据信息的及时捕捉、抓取,实现项目不同事物和管理条线之间信息的即时互动、影响,形成项目管理信息的整体建构.
通过项目管理信息整体建构的实现,项目生产过程中的不同条线信息就能够系统整合,及时反映出项目管理过程中存在的深层问题：项目生产过程中的主要风险点就能够受到及时监控,出现风险征兆时就能够及时报警；公司内部不同项目之间就能够较全面地相互了解,各项目的经验、资源和能力达成共享,减少了公司内部资源的浪费,提升了公司整体项目管理的水平；公司总部对项目生产过程中的信息就能够做到及时、完整、系统掌握,总部的项目集约化管理就能够变成现实,实现项目的规模经济效应.
比如,上海宝冶通过以互联网为基础的“云平台”,实现流程管理和过程控制无缝对接,各个环节紧紧相扣,模块数据高度耦合,让项目管理变得更加简单高效；中建三局利用基于互联网技术的高大模板变形监测系统,当架体发生变形时,安装在架体上的末端装置将检测到的数据传送到数据采集仪并与设定阈值对比,超出设定阈值时将会触动声光报警器发出警报,提示风险,同时,数据采集仪还可将收集到的数据上传云端,管理人员通过终端随时查看架体实时情况,便于提早发现隐患,采取有效措施.
效率提升方面的价值.互联网促进了组织的扁平化,这首先会减少事项在组织上下的传递层级,既可以降低事项传递过程中信息衰减而造成的误判,又可以缩减事项处理的层级环节而加快事项处理的速度.
互联网形成的万物互联和云端处理,则使项目大量数据按需抓取并汇总、统计、分析变得简单,大大节省了耗费巨大的人工计算,不仅降低了项目管理过程中的论文范文成本,而且提高了计算的效率,同时还可以提高计算的精准度.
另外,互联网通过移动终端的应用,使项目管理人员能够随时、随地获取项目现场信息以及所需外部信息,从而对项目状况快速做出反应,提高项目管理决策的效率.
比如,中建八局利用互联网技术实现良好的流程管控,减少报表的层层加工与传递,把业务单元细化为最小的数据单元,做到“业务管理流程化、数据采集原始化、业务财务一体化”,大大提升了项目管理的效率和经济效益.另外,项目部通过基于互联网技术的工程管理APP,员工在施工现场发现安全隐患或质量问题,可直接通过图纸定位,拍照说明,待整改问题就以红点形式在图纸上标注,相应区域责任人收到信息,便可根据图纸上的红点进行准确定位,快速整改问题,用图文回复,问题发起者收到回复,根据实际情况提出要求或做销项处理,这样就解决了项目管理过程中常见的责任扯皮、质量返修、管理延迟等问题,施工现场管理效率得到极大提升.
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利益整合方面的价值.通过互联网的应用,可以实现工程建设企业边界的扩大化,形成的网络状结构更有利于工程建设产业的健康发展.在这样的产业结构形态下,工程建设企业不再是一个个边界泾渭分明的独立个体,往往是产业链或价值链上的企业之间相互渗透、相互配合,集成的综合能力才会成为身处其中的企业的真正竞争实力.
此外,工程项目本身涉及面较广,各方既有共同的利益目标又存在不同的利益诉求,项目参与各方基于共同目标的有机联动合作则是基础和保障.而要实现有机的联动合作,项目参与各方就必须基于统一平台运作,项目参与各方围绕项目的相关信息必须开放、共享,以帮助各方主体根据项目进展及时调整作业以提供所需资源,降低不协调造成的各种摩擦和浪费,这些只有通过互联网技术才能实现.
比如,中建股份与中国工商银行合作在业界首创“互联网+建筑+金融”的新商业模式,不仅为中建所属各项目超过6000亿元的年采购规模提供全方位、全流程的链式服务,而且提供“一触即达”的配套融资服务,第一时间向符合融资条件的合作供应商推送融资额度,全程不落地在线*贷款申请、合同签订及贷款发放,到期后为借款人自动还款,并且,未来还将向建筑业其他企业进行推广,成为整个建筑行业的商务基础设施.
“互联网+”风乍起,有理想、有恒心的工程建设企业自当倾情拥抱,不断利用其提升自身的项目管理水平.如此,不仅能够冲破料峭的春寒．而且能够因为插上了互联网的翅膀飞得更高、更远.
（作者单位：上海攀成德企业管理顾问有限公司）
本栏目主持人：林文青
总结：这篇项目企业论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
企业年会项目引用文献:
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