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文‖上海国资记者 王铮 李魏晏子
东浩兰生联合重组的探索实践,很多做法可圈可点,走出了一条颇具特色的重组之路,当下,为大型国有集团的联合重组提供了一个可资借鉴的样本
对于新生的东浩兰生集团来说,开局让人惊喜.
据《上海国资》了解,2014年前5个月,这个刚于2013年年底宣布重组的新集团,在经济下行的大环境下,交出了一份不俗的成绩单：集团完成营业收入达438亿元,同比增长13%.其核心业务板块人力资源服务,继续保持营收规模全国领先,营业收入和净利润分别同比增长19%和15%；会展传播板块运作良好.尤值一提的是,在全国外贸行业下滑的大环境下,其国际贸易板块进出口总额达约19亿美元,同比增长10％,远超全国同期平均水平.
在保持原有三大核心业务快速发展的同时,新业务的开拓也在紧锣密鼓进行.5月,新集团成立赛事公司,承办上海国际马拉松赛事,组建上海女排俱乐部.目前,上海市体育局下属赛事中心整建制划转进东浩兰生集团,将成为专业赛事平台,进行市场化运营.
新集团组建半年,即有胆量新增业态,不仅可见其对自身的自信,亦见决策层对东浩兰生重组效果的肯定.
“集团的目标,是打造现代服务业大型国有骨干企业集团,承接体育赛事既体现国有企业的社会责任,也将为打造我们的品牌和知名度起到积极的作用.”集团总裁池洪表示.
业界对其重组效果评价亦相当积极.市场认为,东浩集团与兰生集团联合重组的红利正在释放,双方磨合顺利.
不过,东浩兰生集团自身对此却显得颇为低调谨慎.集团董事长戴柳的看法是,虽然在组织上完成联合重组,但两个市管企业重组为一个集团,必然要经历磨合过程.他提出,集团要迈过联合重组的融合、增长、转型这三道“坎”.
“只能说,我们取得了重组的阶段性成效,但要迈过这三道坎并不是一朝一夕的功夫.两个集团的文化、制度、理念、业务完全融合发展,还需要时间和耐心.”池洪对《上海国资》表示.
但不管怎样,东浩兰生联合重组的探索实践,很多做法可圈可点,走出了一条颇具特色的重组之路,当下,为大型国有集团的联合重组提供了一个可资借鉴的样本.
融合
东浩兰生的重组节奏异常紧凑.
2013年12月11日,东浩集团与兰生集团宣布实施联合重组,更名为东浩兰生国际服务贸易集团.一个月后,2014年1月11日,新集团即完成管理架构重建,总部领导到位,党政班子在很短时间内完成分工；1月下旬,两大集团总部各部门集合,同处办公.“三定”即定部门职责、定岗位、定编制同时完成.
据《上海国资》了解,两大集团重组前,东浩集团总部原有员工30多人,兰生集团总部也有近50名员工,但重组后,大约一半员工分流,新集团总部员工控制在40人左右.
他们的方法是,一部分员工被分流至子公司,一部分员工换岗,退休返聘人员则不再续聘.“非常平稳有序.”池洪表示.
不要认为这非常简单.
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“领导班子分工和部门职责划分需要较强的平衡能力.这种平衡能力会直接影响联合重组的效率、效益和效能.”池洪表示.
不可否认的是,其能平稳整合自然有其特殊性.东浩集团与兰生集团多年前均属上海市外经贸委下属企业,溯源同根,企业相互间比较熟悉了解.这在客观上为联合重组打下良好的感情基础.
但这并不是最重要的.
更为重要的是,东浩集团董事长戴柳早在重组前2年即同时兼任兰生集团董事长.事实证明,这是一个意义深远的人事安排.
“通过长达2年的前期准备工作,让董事长对两个集团的组织架构、文化制度、体制机制、员工配置有了深入的了解,且由董事长亲自编制联合重组方案,这是重组顺利的关键因素,可以说,没有2年的前期准备和过细工作,如此平稳过渡是不可能做到的.”池洪表示.
事实上,东浩兰生重组方案颇见功力.留在总部的40余名员工中,一半来自东浩集团,一半来自兰生集团,显见考虑周全.
“比如总裁班子构成,是一正五副一助理,除总裁是外来的,其余6个成员,3位来自东浩集团,3位来自兰生集团.”池洪介绍.
中层亦照如此安排.
但东浩兰生集团并非一味追求平衡.
“在制度安排上,我们的原则是各取所长,比如原兰生集团的信息化工作较东浩集团好,重组后,信息化工作就以兰生集团的信息化体系为基础继续推进,信息化部门亦由来自兰生集团的干部继续负责；再如,在体制机制改革方面,东浩集团下属贸易板块实施经营层持股多年,成效显著,那么新集团重组后,就在贸易板块全面推进经营层持股.”池洪介绍.
事实上,东浩兰生重组工作相当细致.一个事例是,重组之前,两大集团薪资水平高低不一,重组后,对于同一岗位薪资,集团采取的原则是就高不就低,结果大大鼓舞了士气.
“广大干部员工深感联合重组后,集团发展现代服务业的资源更充足,集团发展战略更清晰,对新集团的发展前景充满信心.”池洪表示.
重组方案既深得人心,业绩稳步增长亦是情理之中的事.
整合与转型
与重组同步进行的是,东浩兰生集团的业务整合和转型.
目前,其核心业务为“3+2”,即3大核心业务,2项协同业务.前者包括人力资源、会展传播、贸易物流,后者包括置业板块和受托管理的外经贸投资集团.
目前,3大核心产业均是利润过亿元板块.
“重组前,东浩集团的核心业务板块是人力资源、会展和国际贸易,兰生集团核心业务为国际贸易,国际贸易板块共有10余家企业,有很大整合潜力,业务板块之间则需寻求协同.”池洪表示.
目前,两大集团贸易板块的物流企业已经“合三为一”.即将原分别属于两家集团的3家物流企业整合为一家.
“整合了3家物流企业的海运、陆运、空运业务资源,成立新的东浩兰生物流公司.”池洪介绍.
同时,其正有序发挥跨领域的业务协同.
“进出口贸易需要物流服务,会展板块也需要物流服务,人力资源板块亦有非贸易物流服务需求,比如海归或海外来华工作人员个人非随身携带行李的出口检验检测服务等.这些板块的物流服务需求都有交集,因此有很大的整合协同空间.”池洪介绍.
三大业务板块亦加强相互支撑,比如会展业务能为国际贸易提供更多的商业信息和商业机会.
池洪表示,3大核心业务中,国际贸易板块面对的市场压力更大,因其天然倚仗外部环境和政策,且横向竞争激烈,商业模式也瞬息万变.
东浩兰生对贸易板块倾注了极大关注,并率先在该板块全面推行经营骨干持股.
在董事长戴柳的强力推进下,原兰生集团旗下的五矿进出口公司于2013年完成了改制.
“将五矿进出口公司一分为二,演变成五矿发展公司和五矿有限公司,其中五矿发展公司承接原公司所有进出口贸易业务,其余资产,比如不动产则进入五矿有限公司.”池洪介绍.
据了解,五矿发展公司已完成经营骨干持股的改革.按照51：49比例,集团持股51%,62名经营者和业务骨干共出资持股49%.集团为此特地聘请专业咨询公司制定改革方案,会计师事务所和审计师事务所对公司作出四轮资产评估.
与单纯的经营者自然人持股方式不同,五矿发展公司的62名自然人以有限合伙人身份组成私募基金,再以私募基金方式入股.
据了解,其员工持股资质亦设有门槛.
“持股者资格均通过职代会,必须年人均创造利润100万元以上.且因以基金方式持股,持股者成为基金公司的LP,可进可退,可高可低,弹性持股.”池洪介绍.
紧接着,2014年5月8日,兰生股份发布公告,拟在贸易板块实施将经营者利益与公司利益紧密结合在一起的改制方案.
据《上海国资》了解,东浩兰生集团对贸易板块的改革改制有明确的时间表.其将在2 年内基本完成外贸企业的改革改制,已改制企业将深化改革,进一步完善股份结构.2014年将基本完成轻工有限、兰生股份外贸子公司、医药保健进出口公司改革改制,深化五矿发展、东浩新贸易、东浩商务改革；2015年完成或完善其余公司的改革改制.
其转型的雄心不仅限于此.在会展业务和人力资源业务板块,引进战略投资者已进入规划.
“这两块业务资产规模较大,我们未来会引进战略投资者,投资结构多元,实现资源优势互补.”池洪介绍.
“国有资本,民营机制”是其未来希望形成的改革格局.
不过,无论整合还是转型,其最终目标都是促进业务有质量有效益的快速增长.
产业增长
与体制机制改革相呼应的是,东浩兰生集团亦将加大资产资本化和证券化步伐视为其未来促进业务增长的主要方式之一.
目前,东浩兰生集团已聘请专业公司进驻,分别对人力资源与会展、国际贸易业务板块展开资产梳理评估,对相关业务、资产的上市进行方案设计.
“为实现国资的放大效应,同时兼顾各方利益,集团将综合考虑未来业务发展需要、内部资源优化配置和业务整合进程,选择合适的上市平台和时机,推进核心业务、优质资产的上市.”池洪表示.
据《上海国资》了解,东浩兰生集团正制定五年发展战略和三年行动规划.其对核心业务设立有主要目标和措施.
在上海正积极推进城市功能转型和产业升级的今天,以现代服务业为主业的东浩兰生集团的发展,下一步的快速发展值得期待.
总结：本文关于集团重组论文范文,可以做为相关参考文献。
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