《企业财务会计向管理会计的转型》
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摘 要 21世纪新经济时代,大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等新技术的出现,推动了我国经济飞速发展、社会进步;人们的工作和生活发生了翻天覆地的变化,人们的认知不断被刷新,企业的管理模式也在不断寻求突破与创新.社会和企业对财务管理的要求越来越高,传统的财务会计早已不能满足社会和企业的管理需求,因此财务会计向管理会计转型迫在眉睫.本文主要分析企业财务会计向管理会计转型的必要性、相关问题,并提出具体的对策,以期为相关人员提供借鉴.
关键词 财务会计 管理会计 转型 对策
一、引言
未来财务人员的价值不再以传统的专业复杂度来度量,而更多地体现在人机交互、相机抉择等“软”技能方面.因此深入研究企业财务会计向管理会计的转型非常具有指导意义.
二、企业财务会计向管理会计转型的重要性
财务会计相当于企业的外部会计,主要职责是核算和监督,及时准确地记录和真实反映企业日常产生的经济信息,形成财务报表,信息报送对象是政府部门、投资者、债权债务人.而管理会计是企业财务管理的重要组成部分,相当于企业的内部会计,工作核心是价值创造,运用各种管理工具和方法协助业务对标、管理风险、预测分析、激励和服务业务,为达成经营目标提供决策支持,主要汇报对象是企业内部经营管理者及业务部门领导.
传统的财务工作的重点是记账、报账、核算、编制报表,多为外部监管机构服务,较少为企业内部管理考虑.随着企业日益壮大,业务模式越来越复杂,竞争更加激烈,公司内部对财务数据的需求越来越强烈,不仅要求财务信息更加及时、准确,还需要财务提供预测、分析、研判、风险评估等一系列经营决策意见,如战略管理、全面预算、经营分析、成本管理、税务筹划、投融资、风险防范,仅仅只是财务会计并不能解决这些问题.因此财务会计向管理会计转型是迫切需求,十分必要.
三、传统财务会计工作存在的主要问题
(一)大量手工录入信息,效率低且数据不准确
许多企业的财务人员将大量时间消耗在纸质报销、手工录入、人工审核、单据传输、表单核对、账表核对等重复性的烦琐的事务型工作中,不仅耗时耗力,而且容易出错.以费用报销为例,传统的方式是报销人员手工填单、贴票填报,经各级领导纸质审批,到财务人员手工审核,审批完成,完成付款、手工录入、记账等工作.财务人员表现出刻板、固执、难沟通等特点.在企业各部门之间信息没有实现共享互用,同样的信息在一个部门录入一遍、建一套数据,到了另一部门,有别的需求,又建一套信息数据.如研发项目台账,研发部门根据项目管理要求,建立研发项目管理及工作量台账等一整套资料,财务人员在做企业研发加计扣除时,又根据加计扣除需求重新整理一套研发项目立项资料,进行研发费用台账核算,跨部门之间信息没有共享,使公司资源出现极大的浪费.
(二)重视事后核算,忽视前期规划
财务部门的核心职能是核算,大量的精力和工作集中在事后核算上,往往容易过于强调财务结果而忽略了过程管控.有些企业由于信息传递不畅,成了孤岛,财务人员掌握信息滞后,使得财务工作价值得不到体现.一方面,缺乏包括事前的评估及可行性分析、事中的跟踪预警、事后的核算分析反馈的全过程财务管理;另一方面,财务人员缺乏足够的业务知识和洞察市场的能力,不能给业务部门提供更多有效的业务支持和数据支撑,结果会导致财务部门工作得不到认可.
(三)财务风险管控缺失
有些公司财务人员往往扮演型审核监督角色,使业务部门抱怨,甚至产生排斥心理.财务人员往往工作严谨、认真负责,但是在工作中吃力不讨好,经常受委屈.其根由是财务人员对公司的业务缺乏深入了解,未参与相关策略、流程的研讨和制定,审核工作仅停留在表面,人为管控风险使得工作效果大打折扣,未从流程引导上通过系统的流程控制来规避一些系统性的风险.
(四)财务人员的知识陈旧、财务管理理念落后
我国社会经济不断发展,国家陆续出台了许多新的法规和政策.近几年大数据、云计算等新技术的广泛运用,正在改变财务人员的工作习惯和思维模式,很多财务人员的学习没有跟上,缺乏对新知识、新技术的了解及运用,知识陈旧,不能适应新的环境,跟不上企业的发展.有些企业财务管理理念比较落后,对财务的定位停留在核算、报账、付款、报税、报表等基本交易型工作上,忽略了财务的战略管理、预算分析、成本管控、风险管控、投融资业务、绩效管理、激活业务单元等价值创造活动,而且许多企业在财务管理方面不够重视,财务力量投入不足.
(五)与业务脱节,财务价值得不到认可
许多公司财务的价值得不到公司的认可,对外客户投诉多、对内业务抱怨大、對上老板不满意,下面财务人员又很辛苦.传统的财务只满足基本的核算和监督需求,负责财务报账、审核、记账、往来账处理、对账、报税、资金收付、报表编制等事务型工作.财务人员与实际业务脱节,未参与公司的经济业务活动,不了解公司的业务和产品,企业研发、产品、供应、生产和营销等各环节缺乏决策支撑,管理会计的作用没有得到充分发挥.
四、加快企业财务会计向管理会计转型的策略建议
(一)全面提升财务团队的能力
首先重新梳理财务部门的组织架构,定位部门职责和角色,全面梳理财务人员岗位职责和职务体系,对现有财务人员的岗位进行分类分工.财务职能定位调整以价值创造为中心,从传统核算型财务会计向管理决策型管理会计职能转变,把工作重心转移到财务预测、决策、控制、分析上,具体包括财务工作转型、财务手段转型和财务人员转型3个方面,全面提升决策支持、风险管控和统筹协调能力.其次,财务人员应深入参与业务过程管理,对过程进行跟踪,落实执行情况,确保目标的达成.财务工作应该前置,建立事前可行性分析、事中跟进预警、事后核算分析反馈的全过程财务管理模式.同时,加强财务信息化和财务队伍建设.根据公司及业务部门管理需求,及时准确地为业务部门提供数据依据、决策支持.此外还应配置管理会计岗位,提升管理会计能力.
（二）全面梳理流程和制度
传统的财务会计是事后核算,是一种局部的、被动的管理模式.要改变这种现状,需重新梳理现有公司业务流程和财务流程,建立财务的事前预测、事中监控、事后分析反馈的流程体系,嵌入公司业务流程的各个环节,形成覆盖全业务链的财务管控模式,从而形成内部管理会计系统,包括账务核算、合同管理、成本管控、应收应付、资金管理、预算管理、资产管理、财务分析、绩效管理、激励制度等配套流程制度的建设与完善,使财务管理体系与业务流程紧密结合,使财务成为业务的合作伙伴,为各业务经营单元提供及時准确的财务数据和有益的指导,献计献策.
(三)推进业财融合建设
通过财务会计向管理会计转型,将财务人员从大量重复的工作中解放出来,投入到公司的经营管理中.具体分以下3个步聚：第一步,财务与业务循环相融合,财务人员深入业务价值链各环节,了解公司现有的业务运作模式、业务流程和产品知识;第二步,优化流程,并通过单据采集、存储业务数据;第三步为管理循环,对业务数据进行加工整理汇编,形成经营分析报告.通过上述3步切入价值链,进行全过程监控,为管理者提供动态的预算、监测、财务分析和经营决策数据支持,全面参与企业经营管理,从而不断提升财务价值.
将来集团式财务应包含3个层次：战略财务、业务财务和共享财务.战略财务主要是指企业规划、战略决策、预算、绩效管理、经营活动分析与评价;业务财务主要是基于公司战略目标,深入业务前端,对企业研发、营销、供应、生产等各环节进行分析、预测、监控、评价等;共享财务主要包括财务报账、审核、记账,财务处理、对账,资金的收付、会计报表编制等财务会计工作.
(四)加强人员培训和人才引进
一方面,对现有财务人员组织管理会计知识和技能培训,使大家对管理会计工作有全面清晰的认识,鼓励大家考取管理会计师证书,理论与实践相结合,然后精心选拔、重点培养一批优秀的管理会计师.另一方面,在公司内部进行宣导,使公司管理者对管理会计工作有一定的认识,意识到管理会计工作的重要性,产生共鸣,争取到领导的资源支持,引进外部优秀的管理会计人才.通过以上几点举措,全面提升财务队伍的素质,为财务转型打下坚实的基础.
(五)运用信息化技术手段
信息化是财务工作转型的重要路径,不仅具有标准化、集约化、同步化等特点,还可提供数据挖掘功能.加强财务信息化建设,不仅可实现全面预算、集中管理、财务报账、成本管控、风险管理、资产管理、报表编制、管理会计等方面的有机统一,还可为企业决策和价值管理提供数据支持,从而大大提高财务管理效率和会计信息质量.
通过建立OA信息化系统,对ERP系统进行升级改造,建立ERP云端信息系统,打通OA信息化系统与ERP云信息系统,实现不同信息化系统之间数据的自动传输,确保信息的同步、实时、准确,建立财务共享中心,促进战略引领下的业务财务有机融合,推动企业价值提升.如OA费控系统,通过网络电子报销形式,解决了纸质单据邮寄、跨区域跨组织审核、人员出差等报销及时性问题.因此,信息系统建设是财务会计向管理会计转型的基础条件和关键.
五、结语
出色的财务管理一定是站在业务的角度看财务.懂管理,才能与老板同频;善谋划,才能为企业建言献策;会方法,才能为业务解决问题.未来财务体系的发展趋势将打破企业围墙,协同链接上下游合作伙伴;通过构建智能财务平台,使业务与管理会计融合;围绕不同组织、业务单元、产品、客户等提供多维度的财务分析报告.未来是自动化、智能化、信息化、流程化的数字时代,财务的价值更多体现在快捷服务、智能分析、智能风控、实时决策等方面.财务会计向管理会计转型是大势所趋,早转型早受益.
（作者单位为深圳微步信息股份有限公司）
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此文结论：上文是关于经典管理会计和会计专业范文可作为管理会计方面的大学硕士与本科毕业论文管理会计和会计论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献.
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