《基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略》
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[摘 要]成本是决定酒店企业获得利润、提升竞争力最关键的因素.酒店具有各式各样的成本,在总成本构成中所占比重各不相同.要想让酒店成本控制更具科学性、高效性,就应紧抓影响成本支出的核心内容,并调节成本支出各项项目、比重等,优化酒店成本控制结构,实现酒店成本控制的最终目标.
[关键词]效益提升;酒店管理;成本控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.10.025
[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）10-00-02
0引 言
在市场经济的大背景下,酒店企业要想在市场竞争中获得成功,必须借助自身的优势.其中,竞争非常普遍.在通常的情况下,酒店企业的毛利润相对来说比较稳定,成本越低,也越低,企业自身的竞争优势就越显著.成本控制是企业获得竞争优势的关键环节,关系酒店能否做出科学的经营决策.换句话说,成本对酒店企业本身的经营、发展都十分关键,在进行成本控制时,需要高效且科学地优化酒店成本控制结构,这是酒店企业成本控制的核心.
1实施酒店成本控制遵循的原则
1.1 全面性原则
酒店成本控制面对酒店全部员工,只有把成本控制融入酒店运营中,才能在所有环节中将成本降至最低,使经济收益实现最大化.
1.2 及时性原则
在对成本进行控制期间,要随时纠正出现的各类问题,进而把成本费用总支出降至最低.比如,对于酒店所采购的物品,总价比市场价更高时,财务管理有关人员应立即进行纠正,以减少酒店损失.
1.3 效益性原则
对于成本控制而言,相关管理人员需要准确掌握產品、成本、产品质量之间的关系.在经济新常态的背景下,酒店需要转变传统的高端经营模式,全方位地提升员工的整体素养、能力,以提供更加良好的服务.在这一前提下,酒店需要持续性地投入更多费用,处理好产品、成本、产品质量之间的关系.
2酒店企业的各项成本构成
2.1 直接性成本与间接性成本
通常情况下,酒店管理部门管理直接性成本,例如,部门经理负责的各项直接性成本,主要包括饮食、薪资、物料等方面,这类成本出现增多、减少现象都会影响收入.酒店间接性成本较难被某一部门或区域识别,所以无法由任一确定的部门负责,例如,酒店维修总费用若由酒店其他部门承担,核算及管理就变得十分复杂且困难.间接性成本责任在正常情况下不能由某一部门的经理承担,所以,间接性成本一般都被当作不可再分性成本.
2.2 可控制性成本
各类直接性成本较易被部门控制,而各类间接性成本较难得到控制.但是,对酒店全部成本而言,长期来看均能够被管理人员控制,可以被称为可控制性成本.
2.3 关联性成本
关联性成本大多是由两个及以上部门共同分担的一种成本,比如,某一同时提供餐饮、酒水服务的工作人员,其所进行的各项劳动就是一种关联性成本,应参照更适宜的方式,把成本分配至餐饮部门或酒水部门.在大多数情况下,间接性成本就是关联性成本.
2.4 酌定性成本
酌定性成本指在某一特殊人员的斟酌下,某一成本极有可能或不可能发生（这一人员一般是总经理）.例如,非紧急维修就是一种酌定性成本;酒店外观有可能在今年重新喷漆,或这一工作有可能推延到下一年,不管如何,酒店的总收入均不会被影响,总经理可以进行选择,所以称为酌定性成本.
2.5 相关性成本
相关性成本也可以称为连带性成本,就是酒店中某一成本的总支出,会牵涉其他方面成本的支出.例如,某一饭店想要采购一种财务管理软件,取代手工记录.其中,相关性成本主要包括采购财务管理软件、培训员工、与软件相配的所有硬件维修与原材料等方面的成本.饭店中的劳动力成本均不是进行决策的相关性成本,不会对决策带来影响.
2.6 沉入性成本
沉入性成本指已发生的成本,不会对未来各项决策带来影响,换句话说,就是指这一成本已没有任何能够做的事情了.例如,某饭店耗费1 000元对某员工进行财务管理软件培训,所投入的1 000元即为沉入性成本,无法对是否采购财务管理软件这一决策带来影响.
2.7 机会性成本
机会性成本可以称为可选择投入性成本,就是所投入的成本原本具有很多用途选择,例如,某一酒店可以把剩余资金来购买流通证券,总的回报率为10%;或存至银行,总的回报率为6%;若酒店购买了流通证券,其机会性成本即为6%,这时酒店在流通证券所得到的10%,减掉6%的机会性成本,就得到了净利润.
2.8 固定性成本、可变性成本、半固定性成本
固定性成本指在短时间（低于一年）内不会因为收入出现变化的成本.例如,酒店管理人员薪资、租金等.但是,长期来看,这类成本是会发生改变的.可变性成本就是与销售总量或收入间呈现线性关系的一种成本.例如,饮食的销售成本.大量的饮食被销售,更多的产品被购买,若销售是0,购买也是0.在酒店中,许多成本不可以被归入固定性成本或可变性成本,包括固定费用、可变费用等有关元素,且并不总是与销售间呈现线性关系,例如,薪资、水电总费用等,这些都是半固定性成本或变动性成本.
2.9 标准性成本
标准性成本指基于一定销售总量前提下的成本.由于许多因素都会对标准性成本带来影响,且各个酒店间具有不相同的标准性成本,因此,标准性成本是由酒店自主设定与发展的.
3优化酒店成本控制结构的措施
3.1 餐饮成本方面
现阶段,酒店行业发展迅速,减少餐饮总成本较难.餐饮总成本是酒店直接性成本与变动性成本中总支出最多的部分,对其进行控制会对酒店的总利润带来影响,餐饮总成本较高,会使利润有所降低;总成本较低,无法保障餐饮质量,还会降低客户的总体满意度.所以,各个酒店企业应保持适度的餐饮总成本,提升餐饮原材料的利用率.其一,确定责任,随时进行监督,增强对餐饮总成本预算环节的控制.通常对餐饮总成本进行控制的是财务有关人员、餐饮主管等,酒店领导对其进行监督,但是,直接对餐饮总成本进行控制的是店级经理.店级经理要参照市场价对餐饮原材料进行预算,并制作成本报表,对餐饮主管给予成本的合理性进行研究与分析,对不正常的成本支出提出科学建议.其二,加强餐饮总成本的检查与监督.在构建标准化制度的基础上,由餐饮总成本开始,加强对餐饮原材料采购、入库过程的监督,避免虚高现象;同时,还应定期到厨房检查,对各类原材料的总利用率实施监督,掌握所有用料细节,核查是否出现浪费现象等,提升原材料利用率.
3.2 能源成本方面
通常在成本控制良好的酒店中,水电、暖气等各项能源总支出占总营业额的10%,如果发生浪费,这一比例会有所提升,影响酒店的总利润.想要节省能源,不仅要培养员工自身的节能观念,在酒店营造提倡节约、防止浪费的环境,还应加强酒店能源成本控制.其一,从技术方法方面进行节约.例如,可以改装空调,控制其最低制冷温度,安装各类节电设备、声光控照明用电设备等;改良水龙头,限制总流速等.其二,从制度方面进行节约.制定酒店各类能源耗费设备有关使用方法、规度等,规范所有员工的各项节能行为.其三,对所有岗位开展节能监督工作,减少能源耗费.其四,构建能源成本耗费考评标准.制定能源耗费有关指标,每个月进行一次考评,对超标部门,立即提出整改意见,对出现浪费严重的部门与责任人员等,进行相应惩处罚.
3.4 固定資产与备用物品方面
参照防止浪费的原则,对酒店中各类固定资产、备用物品的使用进行管理.由专人对各类备用物品进行管理,构建账册,对领取、使用等都进行登记,并核实备用物品,检查是否出现漏洞.对当值服务人员没有进行检查或检查不够细致引发的备用物品受损、丢失等情况,都应追究相应责任,并报告给酒店领导层,因为人为原因引发的备用物品损失,应由责任人员赔偿.
3.5 其他费用方面
除了酒店中的经营部门需要进行成本控制外,其他部门也应具有更多的可控制性成本支出,例如,酒店中的各类办公物品、通讯总费用等,均会影响酒店总成本支出.所以,应参照整个酒店、所有部门总体的费用消耗,加强酒店总成本控制,以获得更理想的控制效果.
4结 语
酒店成本管理十分复杂,涉及部门较多,想要做好这一工作,需要全方位地进行分析与研究,特别是应促进员工树立节约观念,使其具有更高的思想觉悟,掌握更多成本控制有关方法,只有如此,企业才能科学且高效地实施成本管理,构建完善的成本控制机制.
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