《工商银行商洛分行员工工作满意度提升对策》
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一、员工工作满意度的内涵
霍桑实验开始员工满意度研究就开始进入视野.“1935年,美国学者赫波克发表了《工作满意度》率先提出了员工工作满意度的概念,并将职工的工作满意度理解为心理和生理对整体环境的评估程度”.“1969年,史密斯等人提出工作满意度是员工具体工作中实际奖励与内心预期值之间的比较”;1995年,菲利普.科特勒指出满意度来源于产出与人们期望的比较,满意度是预期效果与预期之间差异的函数.“2002年,白芙蓉、张金锁、张茹亚认为员工满意度是个相对概念,是员工比较了工资水平和工作环境与内心期望之间的差距后得出的一种感觉.”本文对员工满意度的定义：员工工作满意度是一种员工在工作中与其他员工相比较后的主观感受.
二、工商银行商洛分行员工工作满意的现状及原因分析
(一)工商银行商洛分行员工工作满意度的现状分析
本次员工满意度调查工行商洛分行共发放问卷 240 份, 回收有效问卷 213份, 回收率 88.75%.女性占42.8%,男性占 57.2% ,下面是对调查结果的具体剖析.
由表-1可以得出员工的工作满意度很低,工作满意度处于不太满意及不满意的人数占79.5% ,这非常的危险.因为员工长时间低水平的工作满意度会对其工作绩效以及对本行的忠诚度产生深刻影响.想在激烈的竞争中不败下阵来, 研究如何提高员工满意度的对策迫在眉睫.
(二)原因分析
1.工资待遇方面
工商银行商洛分行员工对于工资的满意度水平普遍偏低,不满意的人数比例达84%.随着近几年的向市场经济转型,对薪酬体系有所改革,但仍存在一些问题.具体体现为：
（1）薪酬结构不合理.首先是平均主义过于严重,绩效考核作用有限,不能直接和工资挂钩;从事重要工作的员工工资不足,从事辅助工作的员工工资过高.其次是增薪办法过于简单;目前,商洛分公司的员工薪酬主要由系数决定,而系数又与职位挂钩,当然,职位的数量是有限的,这也就从根本上决定了很大一部分员工没有升迁的机会,也没有另外一种办法提高工资,从而挫伤了很多员工高昂的积极性.
（2）奖励行为不规范,激励效应不明显.奖金分配通常基于行政职位.在同样的情况下,无论表现的优劣如何,获得的奖金都是一样的.不分青红皂白的奖励既增加了银行的成本,也不能激励员工;最近几年人才流失严重薪酬方面就是个重要原因.
2.工作本身方面
工商银行商洛分行在员工工作本身存在以下两个较大问题：一方面,工作强度非常大.从调查访谈中我发现,金融业的激烈竞争和客户日益增长的需求使银行员工,特别是一线员工的工作量增加,银行在关门之后,经常要加班处理未完业务.另一方面,存款任务特别重.在该银行中每位员工都有存款任务并每月进行评估这种工作环境给员工施加了很大的压力.“
3.职业生涯规划方面
在职业期望方面, 员工总体满意比前几项高,其不满意度为79%,说明我们依然有很多的疏漏需要完善.
（1）员工晋升方式单一.工商银行在商洛目前的职位晋升机制一般是各部门基层员工向部门经理的竞聘,这样就有很多问题,引起了基层员工的抱怨.首先,有大量基层员工和有限的管理岗位;在一些部门,晋升周期是10年以上这与他们自己的职业生涯规划有很大的偏差.而另一方面工商洛分行随着企业规模和业务范围的扩展,越来越需要各类功能性的高级人才,例如高级理财规划师、高级经济分析师等,这些高端人才目前不仅成为本行非常稀缺的人才,也成为全国所有金融企业都争夺的人才,而这些人才仅靠外引进已远远不能满足发展需要,由于缺乏考察渠道,使其较难发现员工的这方面能力因此很容易偏离员工的职业愿景.
（2）晋升机制公平性有待加强.一方面是学历型员工和资历型員工的考量上不平衡.工行对商洛分行在市场化改革的过程中,需要大量的高素质人才,从高校吸收高学历人才已成为相对快速有效的方式.进入银行体系后,学习能力更强,知识储备深厚的背景使他们成为储备管理人员的重要来源.而工行商洛分行过去的员工引进主要依靠内部推荐和社会招聘,随着工作年限的增加,这部分“老人”无论在经验上还是人际关系上都具有一定优势,因此双方的晋升矛盾会加剧,从而产生对满意度的影响.另一方面是能力型员工和关系型员工的考量失衡.由于我国金融行业竞争激烈,银行在员工的人际关系和个人能力方面往往倾向于前者,这容造成银行内部具有核心竞争力但社会背景较弱的人才的不满.
三、提高工商银行商洛分行员工工作满意度的对策与建议
(一)采用分类薪酬激励方式
工商银行商洛分行应尽可能多的与他们签订期限较长的用工合同,但同时也可以为他们提供适时的学习和外出培训的机会,从而提高他们对银行组织的满意度.管理和技术人员属于银行的中流砥柱,因为他们拥有丰富的人力资本和高水平的业务能力.他们的首要需求不再是生存和工作的稳定,他们更关心未来的发展前景以及是否能够取得个人成就.因此,对于这一类员工,银行必须充分考虑其成长需求,而且应该更加重点的考虑长期激励,让激励措施看起来更有前景,并在个人激励和团队中寻求平衡激励.
(二)设计合理的绩效体系
一方面,对于柜台员工建立与其劳动价值和自身价值相一致的薪酬会计制度,根据员工在不同会计期间的表现评估薪酬.有些员工工作认真负责,技术能力过硬我们就应该增设绩效项目予以鼓励;而对于消极怠工、技术欠佳的员工应当在相应的收入项上重点体现;采取措施鼓励潜在员工更好地发展,该奖则将该罚则罚,统一标尺.
另一方面,关注组织的内部公平性. 尽管为了达到激励目的,应拉开基层所有员工的绩效工资,但也应该关注收入差距所导致的一些问题,防止员工之间的收入差距过大而闹矛盾.薪资系统必须确保员工的工作竞争力,确保员工的收入差距控制在一定范围内.
(三) 构建完善的晋升机制
首先,增加更多的职能晋升渠道,除了行政职位之外,还有必要在其他非行政职位中提供更多的高级职位.例如,有些员工口才较好善于和人打交道就可以往业务经理方向培养,有的员工对理财产品较为精通,而且还善于规避风险的所以该行就可以把他向高级理财师方向培养等.
其次,把员工内部等级体系和专业技术等级与不同的职称对应起来.这些是扩大职能改进渠道的良好措施,使员工在专业领域和精通领域投入更多精力,不断的提高个人能力,使其成为工商银行商洛分行不可缺少的人才.同时这些人才也是工行商洛分行与其他银行竞争的核心竞争力所在.
最后,在扩大职能改进渠道的同时,应注意由于职位和职位之间的不同,不同的高层职位之间不具备可比性,不能简单的横向比较.无论晋升哪个职位,他们都是企业所需的人才,工行商洛分行应该按照级别计划合理的薪酬水平,以便其他高级职位可以反映员工的价值.（作者单位：西北大学现代学院）
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