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摘 要：为深化“两个转变”和建设“一强三优”现代公司的目标,激发员工工作责任感和积极性,我公司以同业对标工作为抓手,结合日常专业、专项指标及重点工作要求,建立起新的指标式的农电员工绩效管理体系,以指标和绩效协同推进的方式有效推进乡镇供电所管理提升工程落地.
关键词：微管理;供电所;提高效绩
引言
为推进供电所管理水平进一步得到提升,国网重庆电力合川区供电分公司采取绩效推动工作,工作促进指标,锁定指标、量化工作、绩效考评体现“多劳多得、不劳不得”按劳分配方式,建立供电所流动红旗对标管理与员工内部绩效管理班组、员工两级绩效管理办法,开展班组、员工两级绩效考评,通过搭建管理架构、制定两级绩效方案、建立指标体系、着力宣贯培训、确定两级绩效结果、完善配套措施、强化过程管控,以达到提升供电所管理水平、实现可持续发展的目标.云门供电所位于合川城区东北部的云门街道办事处,员工32人,其中全民员工12人,农电工20人.云门供电所把握好绩效管理的“节奏”和“度”,科学奖勤罚懒,强化业务管控,提升管理水平.
1.实施供电所之间流动红旗对标考核
为了全面提升供电所管理水平,合川供电公司以“固基础、可量化、可持续”为主线,建立供电所流红旗对标管理与员工内部绩效管理班组、员工两级绩效管理办法,开展班组、员工两级绩效考评.合川供电公司对所管辖的10个供电所运用《供电所流动红旗对标管理办法》,按照安全、运检、营销及供电所综合管理四类指标开展绩效考评.公司级绩效考评小组负责统筹决策供电所流动红旗对标管理工作,对流动红旗对标评价有争议指标负责裁决,负责供电所流动红旗对标结果发布,督促各专业对供电所流动红旗指标客观、公平、公正进行评价.
2.供电所“微管理”模式
供电所所长每日通过微信平台对所承担指标进行“晾晒”,对存在问题工单在微信中派发工作任务,基层员工按照派工单工作要求进行设备巡视、故障抢修、检修维护、抄表、收费、计量、业扩、上门服务等工作,按时限完成工作任务后填写工作日志,做到工作任务的闭环管理.通过供电所微信群,员工们在工作之余,都喜欢在群里聊天.不但有一天工作的总结,还有很多分享的工作中、生活中的快乐.通过微信平台的运作,员工之间“亲密”、“即时”、“微距”的接触,使工作时刻保持鲜活的生命力和时代气息,感受到“微管理”的情真意动.供电所微信互动平台的建立,一方面提升了沟通效率和工作执行力,做到了问题不过夜,使各项指标管控能力显著增强;另一方面员工可以在平台中自由讨论工作中的情况和问题,实现微培训的同时也拉近了团队成员之间的距离,员工的归属感、参与感和责任心大大提高,供电所工作质效显著增强,取得了良好效果[1].
3.微信群设置的安全要求
为确保微信群中传达信息的安全,主要采取以下措施：一是统一用户管理,设分级管理员,实现对微信号人员、信息、发布内容等进行统一管理,对语音、图文、视频等实时监控,确保信息有效、准确.二是统一身份认证,通过微信实现内部各个系统的登陆认证,建立企业应用关联,实现统一登录,用户姓名、所在部门、职务等全部实名认证.
4.智能电网建设推进的必然结果
智能电表作为一种新型电费计量装置,具有电能计量、信息存储及处理、實时监测、自动控制、信息交互等功能,其本地及远程通信接口与用电信息采集后台连接,可即时获悉客户用电信息.我公司自2013年开始用电信息采集系统建设,随着系统的建成及使用,从抄表、核算到电费发行将实现全过程封闭式管理,农电员工不再需要安排专人每月进行现场抄表,原来的抄核工作模式将得到彻底改变,这就必然需要我们重新调整农电人员的工作职责,将有限的人力资源进行有效分配,投人到新的业务当中,建立与岗位职责相配套的绩效考核制度成为了新形势下农电员工管理的重要组成部分[2].
5.构建网格化责任体系
国网重庆电力綦南供电分公司通惠供电所实施了抄核收新模式优化调整试点工作,并同步实施乡镇供电所营配业务“末端融合”.以客户需求为导向,突出精准服务理念,对供电所实行“专业管理+过程管控”的管理模式;以主动服务,提升客户服务感知为着力点,构建“网格化”责任体系;以“片区负责人+台区经理制”的服务模式,优化供电所组织架构和人力资源配置,提高了劳动效率.建设“五个基地”、建立督察督办工作机制支撑保障体系,增强客户服务感知,不断提升供电所综合水平,起到了示范引领作用,并在各供电所推广应用.推行“网格化”的服务新模式通惠供电所设置综合内勤组和外勤作业组,综合内勤组配置“一长三员”（所长、安全员、技术员、营销员）和营业经理,外勤作业组按“网格化”管理方式设多个片区负责人、台区经理.通惠供电所设置三个服务片区,每个片区设一名片区负责人;每个片区由多个配网台区组成独立的服务单元,每个服务单元设一名台区经理.片区负责人肩负安全、优质服务、设备管理等九项责任;台区经理具体负责线损、电费回收等九项营销服务责任和运维、巡视等九项安全生产责任,实行“9+9”18项责任融合.真正实现了一个服务单元一个台区经理,一个经理多个台区,每个客户、每台设备都有对应的台区经理.构建了“网格化”的“片区负责人+台区经理制”的供电所服务模式[3].
6.强化管控、组织项目实施
本阶段主要涵盖项目开工、施工、竣工、验收、不动产证、资料归档等环节.召开年度供电所小型基建项目建设专题研讨会,统一项目进度标准,坚持做到在建设方案上求精,动态管理上求严,组织措施上求细,注重抓好细节,实行动态管理.同时,分解量化工程指标,将施工安全、质量、进度和管理等指标纳入公司同业对标考核体系,确保工程项目高效推进.“三步走”工作法,明确了供电所小型基建项目各阶段具体任务和控制目标,项目管理由粗放型向集约型转变,工作效率显著提高,极大缩短了建设工期,节省了大量资金,确保了“里程碑计划”的有效落实[4].
7、考核思路
为健全绩效考核体系,体现“尊重事实、业绩优先、过程管控、质量修正”的原则,公司层面重新调整供电所组织绩效考核方案,在原来只考核业绩指标的基础上,加大对指标管控过程及工作质量的考核,即加大对供电所执行力的考核.既关注了业绩指标,又尊重了主观努力.供电所内部实行“工作积分制”考核,确保供电所内部二次分配公平合理,多劳多得,绩优多得.
结束语
总而言之,合理的考核指标既让基础差的供电所看到了希望,又让基础好、指标优的供电所感觉到不能坐享其成、靠天收.各类业绩指标同比均有明显进步.工作质量评价和月度工作完成情况评价,有效杜绝了过去普遍存在的散漫、拖拉现象,供电所的“服从、执行、沟通”意识明显增强.多指标、多专业同时考核的考核机制,加强了供电所专业化管理,“三集五大”在供电所得到延伸,供电所规范化管理水平明显提升.
参考文献：
[1]梁波,李文修,李庆鹤.“微管理”提升供电所绩效[J].农村电工,2019,27（03）：23.
[2]李春艳,阳涛.云门供电所：两级绩效推进管理提升[J].中国电力企业管理,2017（23）：77-79.
[3]梁波,姬广厚,廉兴.“微管理”提升供电所绩效[J].中国电力企业管理,2016（29）：81.
[4]项燕,姚立斌,韦祖彬.乡镇供电所管理提升引领下的农电员工指标式绩效管理[J].现代经济信息,2016（10）：31.
（作者单位：国网阳泉市荫营供电公司）
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管理提升引用文献:
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