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基于国际酒店管理品牌在中国以异化模式膨胀、酒店业盈利前景存有不确定性的现状,金都酒店投资集团总经理李聪说：“中国酒店业要健康发展,就必须建立自己的管理品牌.”
而这,正是赵焕焱盼望国有企业去做,却一直无法如愿的.赵焕焱曾在国企工作多年,曾任锦江国际酒店管理有限公司高级经济师,现为华美酒店集团论文范文知识专家.
“中国酒店集团创立自有管理品牌的条件早已成熟.国企在高端酒店业有着天然的优势,仅央企拥有的酒店数量就在2500家以上,资产规模超过千亿元.”赵焕焱对《瞭望东方周刊》说.
国际酒店管理集团最重要的优势,就是拥有一个积累多年的国际客户基础和客户管理系统.“但互联网时代的到来,淘汰了传统的运营模式.中国人做出来的基于网络的客户管理后台,更为先进.”赵焕焱说,中国企业在技术上没有任何劣势.
随着中国人逐渐成为中国高星级酒店的主要客户群,国际酒店集团的客户优势也不再明显.
比如洲际酒店集团在中国管理的酒店,90%的入住旅客都是中国人.
在喜达屋SPG俱乐部计划中,2010年中国会员注册量较上一年上升了58%,中国已成为SPG俱乐部计划第二大活跃会员的基础,超越英国仅次于北美.
但直至今日,中国依然没有出现一个可以与雅高、万豪并驾齐驱的酒店管理品牌.
国企病待治
中国人就管不好酒店吗?绝非如此！
1971年,马来西亚华商郭鹤年在新加坡设立了第一家香格里拉酒店,目前,香格里拉品牌已是全球知名的高端酒店管理品牌.中国的本土经济型酒店品牌,在不到10年的时间里,占据市场的绝对优势,目前,国际经济型酒店管理品牌在中国的市场份额不到5%.
“国企依然缺乏市场意识.时至今日,酒店业国企的管理仍是以行政管理层为标志的.” 赵焕焱介绍说,以上海和平饭店改造为例,决策需要经过锦江酒店管理公司、锦江股份、锦江酒店事业部、锦江酒店集团、锦江国际集团多个层面的审批,如果锦江国际集团再不能决定,还要上报到上海国资委.
僵化的机制导致了诸多恶果：行政划拨代替了自然形成；管理落后,汇报、讨论、决定的行政管理代替了科学的企业管理流程；品牌缺失,企业品牌代替了产品品牌；技术落后,缺乏通盘的信息化考虑.
“国有企业在建立管理品牌上也有过尝试,但他们把旗下所有的酒店,无论高中低档,全都换上集团的名字,以为这就是个庞大的知名品牌了.这恰恰是品牌创立的大忌.”赵焕焱说,国际酒店管理集团都是以品牌设计、维护推广、营销三大核心要素并行的扁平化管理模式,“有的酒店管理品牌,品牌设计部里有上百个员工,但中国的企业,基本没有这个部门.”
热衷投资 怠于品牌
管理品牌的长期缺位,导致了国企一边倒地偏重于投资.“几乎都是建好酒店,然后交给国际酒店管理品牌来经营,坐等酒店物业升值体现在报表上.”
2009年底,锦江集团进行的、号称国内酒店业最大规模的海外并购案,也没有安抚赵焕焱的失望.
公开资料显示,这次并购中,锦江酒店通过间接收购的方式,掌握了“美国最大独立酒店管理公司”洲际集团的50%股份.但实际上,锦江买到的仅仅是酒店资产,因为该集团并不拥有自己的酒店管理品牌,其性质与锦江非常相似.
“现在,央企的酒店业资产重组,已经是中国酒店管理业翻身的最后机会了.”赵焕焱说.
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根据国务院国资委的安排,论文范文企业非主业宾馆酒店分离重组工作将从2010年起全面展开,所剥离范围包括“不以宾馆酒店为主业的央企”及“其各级子企业投资兴办的各类非主业宾馆酒店”,力争3至5年时间将论文范文企业的非主业宾馆酒店分离重组.但直至今日,赵焕焱还没看到令人惊喜的进展.
这场声势浩大的重组,会拯救中国酒店业吗?以下是本刊记者与赵焕焱的对话：
更像商业房地产投资企业
《瞭望东方周刊》：酒店业国企最大的问题是什么?
赵焕焱：国有资产委托了国有控股的酒店管理公司管理,但后者又委托国际管理公司管理.如果依靠国外公司来管理,那把外聘管理的酒店资产收回,由国资委专业机构直接统一委托跨国管理公司管理,这样起码还能减少中间环节的成本.
真正意义上的酒店业国企,应该既是酒店投资企业,又是酒店管理企业.单纯投资的其实是商业房地产投资企业,酒店管理企业必须有独立知识产权的管理品牌.
《瞭望东方周刊》：央企重组,对酒店业意味着什么?
赵焕焱：央企酒店业重组,最大的变化应该是从分地方管理变为分产业管理.
中国国有控股的酒店业和其他产业一样,除了论文范文企业以外,绝大部分的国有资产都是分地方管理的.
而国有资产分地方管理存在一定弊端,一是相对于跨国企业而言,都是地方性的小山头林立；二是每个企业的专业化程度都不高,都是多元化经营；三是造成国有企业和国有控股企业之间的同业竞争,跨国公司却可以分而治之；四是影响了国有企业走向全球的步伐,许多企业在国内尚未取得竞争优势之前,不敢大胆出境.
央企自有酒店品牌仍黯淡
《瞭望东方周刊》：重组后的酒店业央企,是否足以承担打造一流管理品牌的重任?
赵焕焱：129家论文范文企业中,国资委所核定的有4家（中粮集团、华侨城集团、中国中化集团、南光集团）在主营业务中明确标识含有酒店.
南光和中化都是纯粹的投资公司,中粮和华侨城有自己的管理品牌,但华侨城的品牌特征并不明显,中粮的品牌依旧名声不响.
中化集团下属的方兴地产(0817.HK)2007年在香港上市,是中化集团酒店资产的大头,拥有10多家酒店,包括上海浦东的金茂大厦、北京东三环的金茂威斯汀、深圳的金茂JW万豪、三亚的丽兹-卡尔顿、三亚的希尔顿和王府井大饭店.但中化旗下的酒店没有专门的管理公司.
南光集团的澳门中旅(国际)酒店管理有限公司有澳门富豪酒店、帝濠酒店、论文范文酒店、广西桂林环球大酒店和加拿大蒙特利尔枫桦苑假日酒店等.
中粮集团的自主酒店品牌包括凯莱大饭店、凯莱商务酒店、凯莱度论文范文店.中粮酒店集团2008年成立酒店事业部,但是中粮集团的青岛凯莱、沈阳凯莱、大连凯莱、哈尔滨凯莱、秦皇岛宾馆等多家酒店因投资回报欠佳而被清理整顿.
本土集团的企业品牌和产品品牌混淆情况严重.必须按照市场定位细分品牌系列；必须按照管理的原则,重视和落实品牌的设计、营销、维护、推广等管理流程的大量工作.
总体来说,中国的酒店管理目前尚缺乏创新精神和本土特色,在品牌建设方面进展不大,难以在世界上独树一帜.
《瞭望东方周刊》：央企的酒店业务规模和效益究竟有多大?
赵焕焱：中国有酒店资产的央企包括：中国石油、中化、中国电力、中国航空、中国铁路、中国电信、中国烟草、中国银行、中国航天科技、中国中旅、香港中旅、中国国旅、中粮集团、华侨城集团、中国农行等.
其中,港中旅资产近400亿元,华侨城资产近300亿元,首旅集团资产200亿元,锦江集团资产150亿元,港中旅集团的酒店资产规模100多亿元,中石油酒店业的整合平台中国华油集团旗下阳光酒店集团和中石油集团在海外的酒店资产近100亿元.
《瞭望东方周刊》：最理想的重组应该是怎样的?
赵焕焱：中国酒店业巨头最好是国资划拨和股权置换结合产生,企业选择的范围可以是论文范文企业和地方企业,重组的优先原则是专业化经营和相关多元化,最好的结果是出现一家专业化经营的中国酒店业集团.■
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