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在同行看来,他是一个硕果累累的科研工作者；在员工看来,他是一个学者型的管理者.他不仅是安徽省战略性新兴产业技术的领军人,更是一个目光深远的企业家.在他的带领下,合肥科大立安安全技术股份有限公司（以下简称科大立安）不断将最新的消防科技转化为精良的产品与全面的解决方案,成为国内高大空间火灾早期探测及自动灭火领域的领军企业.他就是科大立安总经理刘炳海.
转变思维是最大困难
1995年,作为中国科学技术大学（以下简称中科大）工程热物理专业的毕业生,刘炳海进入了中科大火灾科学国家重点实验室,从事大空间火灾早期探测及自动灭火课题研究.在与同事们攻克技术难关的同时,如何将先进的科研成果转化为产品回馈社会也成了缠绕在刘炳海心中的结,也正因如此科大立安应运而生.
然而,科研与市场之间存在巨大的鸿沟.创立之初,科大立安面临着产品研发、团队建设、市场推广等诸多层面的挑战.“这其中最大的困难就是从技术思维向管理思维的转换.”刘炳海说,“虽然科研人员与企业家两者的目标是一样的,也都处在产学研转化链条上,但科研人员的重任在于潜心作研究,开发更多更好的先进技术；而企业家则需要多方面思考问题,将科技成果转化为产品并推向市场,要时刻以市场为导向,以顾客需求为原则.”刘炳海认为,科研人员要成功转型为企业家,重点在于转变思维,只有这样企业才能健康发展.
“上下同欲者胜”,这是对科大立安团队建设的高度概括.刘炳海表示,团队建设要以“产生合力,达成目标”为导向,最终把工作做好.“这是基本准则,也是衡量团队建设成功与否的标尺.换句话说,团队建设就是组织者把台子搭好,让团队成员把戏唱好.这是一个创造良好的沟通环境、合理分工、各尽其才的过程.”
用高质量争取客户
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在科大立安创业初期,刘炳海将大部分时间和主要精力都放在了科研和技术开发上.后来,因公司发展需要,刘炳海开始肩负市场开拓的重担,由技术负责人转变为市场管理者.
“在转变的过程中,我发现商场与科研的节奏和人际关系有很大的不同.由于自身性格内向,我会有点‘被逼无奈’、只能硬着头皮闯的感觉.”但刘炳海并没有退缩,“既然是内向性格,我就以内向人的长处来赢取客户,比如干得多、说得少,用高质量的工作来获得客户的信任.”
1997年,科大立安获得了一个有影响力的订单——人民大会堂消防系统改造.但期间也经历了很多波折.在竞标过程中,科大立安将“大空间早期火灾探测与联动扑救系统”的定型产品送往国家消防电子产品质量监督检验中心进行质量检验,却发现根本没有相关的检验标准.为了拿下人民大会堂的订单,科大立安制定了全国第一个图像型火灾探测器的企业标准,成为行业的开拓者.
在随后的日子里,科大立安的产品还在论文范文电视台、奥运会、世*等一批国家重大项目中得以成功应用.从“籍籍无名”到“声名显赫”,刘炳海“硬着头皮”克服了多重困难,也获得了更多的快乐与满足.
戒掉自信 放开胸怀
科研人员出身,刘炳海也有严谨、细致的“职业病”,而这种作风也表现在了公司产品质量的把控上.在市场竞争中,科大立安在业内的口碑是“最贵+最好”,从不以低价取胜.“消防企业肩负着保护社会、人民生命财产安全的重任,容不得质量的瑕疵.”
在刘炳海看来,科研人员常犯的错误就是过于自信,决策时容易用技术思维考虑企业管理问题.经过长时间管理磨合,科大立安的人才队伍不断壮大,中高层管理人员决策分工明晰,“太过自信”现象有了很大转变.
“企业管理者需要放开胸怀让其他力量参与进来,时刻提醒自己市场需要才是企业发展的主导.”为此,刘炳海还讲述了一个真实案例：一家科学家创业的公司,引入了一位职业经理人做CEO,但到了关键时刻,科学家还是忍不住要做决策,结果矛盾不断,最终撤掉了职业经理人.虽然该公司拥有不错的技术和产品,但现在发展得并不理想.
科技创新是企业的根本
“我相信同类型的其他企业也同样重视新技术、新产品的研发,因为这是科技创新型企业的根本.‘科技创造现代安全’,这是科大立安的理念.”刘炳海说.
创新和技术影响着科大立安价值链的方方面面.容纳工程热物理、火灾科学、电子工程、航天工程、计算机工程等多种学科人才,具备科学家、博士、工程师、技术员等高端的技术团队,依托如此强大的知识库,科大立安始终充满生命力.
在过去的10多年中,科大立安先后为100多个国家重点项目提供产品及服务,2000余个成功案例遍及我国各个经济热点领域.多年来,科大立安在高大空间特殊场所的消防市场份额一直处于行业领先地位,尤其在国家重点工程项目和标志性建筑中的市场份额更是稳居第一.
如今,科大立安正在以平均每年500个新增项目的速度持续为我国各个领域的客户提供产品与服务.未来,科大立安将在继续努力为各种特殊场所的消防安全提供全方位保护的同时,整合服务价值链上下游的关键环节,向客户提供包括设计咨询、火灾危险性评估、产品集成、工程施工、维护保养、火灾保险在内的多样化服务.“而这一切也都将基于科技的创新.”刘炳海如是说.
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