《口腔医疗业普遭重创，荣代口腔为何能从容应对》
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受新冠肺炎疫情影响,众多行业至今仍未完全复工复产.而其中,口腔医疗由于是暴露性操作,至今还不能正常开业,属于疫情重灾区.
但是,《中外管理》发现：并非所有口腔医疗企业都慌张忙亂,作为一家学习稻盛经营哲学、实践阿米巴经营的企业,广西荣代口腔面对疫情的做法就相当从容.那么,他们的做法有何可取之处?又为何能在疫情中保持定力?《中外管理》采访了广西口腔医学会副会长、广西荣代口腔企业管理咨询有限责任公司（以下简称：荣代口腔）总经理何超,听听他的应对之策.
疫情验证稻盛经营哲学的含金量
何超表示：由于2月份不能开门营业,收入完全是零,但人员成本却没有减少;3月份预计营业收入约仅有正常业绩的20%.此后如果应对得当,业绩会逐渐恢复,但也要到2020年下半年才能完全恢复正常.面对这种局面,荣代口腔及时采取了以下应对措施：
首先,在当初推进阿米巴经营时,公司根据稻盛经营哲学,实行了“主义原则”,实施了水库式经营——为未来创建一个“退休”资金池.危机时刻,这笔钱变成了企业的救命钱.现有的资金留存可以足额支付员工六个月工资,既保障了企业正常运营,又解决了员工的后顾之忧.
其次,以员工为本,加强对员工的心理抚慰和引导.为了确保员工的安全,公司实行弹性工作制.
再次,全员推行网上培训,苦练内功.第一,明确疫情期间学习的目的和意义,制定学习计划;第二,制定授课计划,逐步提高授课质量;第三,为了确保学习效果,设定学习考核机制.
最后,及时学习小结,确保学有所成.
在这个特殊的时刻,学习不只是为了提高专业水平,更要培养员工独立思考、勇于担当的能力.为此,公司结合阿米巴经营的特性,通过讲师对当天疫情防控的解读,让大家明白“治大国若烹小鲜”的道理;明白政府在应对疫情时所采用的策略与方法,与阿米巴经营所遵循的原理、原则高度一致的道理.比如：抗击疫情,中国为什么能够取得初步的胜利?有如下原因.
1、14亿中国人上下同心,哲学共有：理念一致、目标一致、利益一致.
2、人人参与,依据原理原则指导经营：健康者戴口罩、居家隔离,感染者医学隔离.让全员拥有正确的思维方式,认可共同的解决问题的方式,从而不断创造抗击疫情的“高收益”.
3、用数字指导经营,追求完美主义：一一对应、双重确认、公开透明,每天及时通报疫情的数字,通报感染者经过的区域、接触的人员等,并做出及时正确的应对.
4、以小部门为单位进行独立核算：人人参与,所有的小区、村落,都有自己的防控任务.
“在这个解读过程中,大家明白了经营为什么要遵循原理、原则,为什么要用数字指导经营,为什么要建立水库式经营等问题.尽管这些问题这几年我在不断地讲,但远没有危机之中,结合疫情防控来解读,让参与者更有感悟,这是危机给我们带来的巨大财富.”何超这样说.
那么,何超从容应对疫情的能力和底气,到底是来自哪里呢?荣代口腔又是如何与稻盛哲学结缘的呢?
初掌企业苦寻药方的迷茫
何超出生于广西省靖西市的一个农村大家庭,从广西医科大学口腔医学院毕业后当了一名医生.由于父母日趋老迈,家里还欠着银行贷款,而且综合医院的口腔科不被重视,于是决定辞职创业.
1993年4月,何超用借来的钱开办了一家牙科诊所,因为技术好又用心服务,开业不久便患者盈门.两三年后不仅还清了债务,还在市中心购买了一栋小楼.
2004年到2013年,何超先后在隆安、平果等县市开设了7家门店,并成立了“荣代口腔”.员工人数扩大到150多人,何超的工作重心也从医生转到了自己当时并不擅长的企业管理.企业规模扩大,精力分散,企业的经营问题越来越凸显.尽管业绩还在持续提升,但团队人心不齐、患者满意度不高、企业发展乏力等问题接踵而至,荣代口腔进入了发展的瓶颈期.
发现企业生病了,但开不出有效的药方,这让当时的何超陷入了迷茫的状态.为了走出困境,2013年,何超高薪聘请顾问,同时组织团队的骨干人员多次到国内外学习新的技术和理念,也参加了各种各样的经营管理培训班,但都收效甚微,不能从根本上解决企业遇到的问题.
找到“病因”,初步导入阿米巴经营
经营困顿之际,经朋友推荐,何超买了一本《京瓷哲学》,读来很受启发.2017年,他开始狂热学习稻盛经营哲学,稻盛先生的所有书籍与讲话视频,他都反复研读,盛和塾的各种活动、讲座也都亲自或组织员工参加.
一年浸泡式的学习,何超终于找到经营陷入困境无法自拔的主要原因.起初他认为企业发展乏力是因为员工心性不高、能力不强,后来却发现本质的问题是自己私心作祟：当小有成就之后生起了傲慢心,急于求成,好大喜功,忘了当年学医的目的,忘了创业时的“责任和梦想”.忙于制定发展规划、修订各种管理制度,却忘记了对“人心的经营”.
在稻盛先生的影音资料和书籍里,何超不仅找到了企业的病因,还找到了对症下药的良方,那就是与全体员工一起,导入阿米巴经营,让利他哲学成为了荣代人的行为指南,明确企业的经营目的是“为了全体员工的物质幸福与精神幸福”,建立了以部门为单位进行核算的会计管理体系,摒弃个人绩效制度,实行大家族主义和实力主义相结合的人才培养考核机制.
2017年7月,在加入盛和塾学习半年之后,何超率先在最大的一个门诊店进行试点,取消了医生个人提成制度.果不其然,这一颠覆行业常规的举措,遭到了个别医生的强烈抵触,甚至有些年轻才俊提出了辞职.但更多的人选择了“服从”,同年第三季度,公司业绩同比增长33%,大多数医生和护士开始接受了新的考核制度.然而,由于缺乏经验,考核制度还不够健全,第四季度增长率又下滑到3%.
本来在公司推行稻盛经营学学习时,内部质疑声就一直没有断绝.这个时候,出现这种业绩,一些元老担心地说：“在日本适用的东西,中国国情下未必合适！”还有人善意提醒要吸取人民公社时代“大锅饭”的教训.但何超深信利他哲学和阿米巴经营是个“宝”,是荣代口腔走向未来的必由之路,但如何用好这个“宝”,其实心里缺乏底气.
正当改革碰上困难,人心动荡的时候,2017年10月,一位讲师到南宁讲授《京瓷人才培养制度》,并给学员演练了具体的操作方法,让何超豁然开朗,增加了继续推行改革的信心.
会前必讲哲学,谈事必讲数字
2018年1月,何超特意选择在前一年度改革动作最大的门诊店召开年会.会上他向大家展示了学来的京瓷人才评价制度和福利制度,并向全体员工承诺：2018年所有的门诊店全面取消医生个人提成的绩效制度后,就算业绩负增长,哪怕股东没有分红,哪怕借钱发工资,也要保证大家收入不降低,就此给大家吃下定心丸.
2018年5月,全体荣代人一起填写“初心见证表”,一起回答了“你是怎么样的一个人?你为什么到荣代工作?你要成为一个怎样的人?”这三个问题.以此作为企业导入阿米巴经营的开始.再经过几輪的反复讨论,全体荣代人共同确定了荣代的使命、愿景、司训,以及《荣代哲学手册》.
慢慢地,公司养成了“会前必讲哲学,谈事必讲数字”的习惯.模糊的愿景,变成了清晰的数字目标,哲学手册的条款变成了言出必行的实际行动,“经营就是培养人才”这一理念也变成了现实.
在经营的过程中,公司员工的责任感有了明显提高.之前是听话照做,现在是遇到问题就会主动去想办法解决.可以说,以前是一个人为自己在努力,现在是一群人基于同样的使命,为共同的数字目标去奋斗.
稻盛哲学的实践改变了员工的思维方式和行为方式,这一切又以数字的结果呈现出来.2018年,公司全年业绩保持18%的增长,员工收入平均增长了20%;患者满意度、医疗质量、财务指标等都有明显提高,再没有员工对稻盛经营学提出质疑了.
2019年公司实现了业绩增长33%、利润增长41%的成绩.目前荣代口腔拥有7家门诊,200多名员工.企业导入阿米巴经营后,实现了1+1>2的良好效果.
每一次危机都会淘汰一批企业,也会让一批优秀的企业脱颖而出.虽然疫情让口腔行业损失惨重,但疫情之后,民众对自身健康的重视度一定会提高,口腔行业势必也会引来新的发展机遇期.“因为我们拥有了利他哲学,全员参与、万众一心,因为我们建立了荣代特色的阿米巴经营体系,因为我们在危机来临的时候苦练内功.所以,2020年,相信我们一定会再创奇迹.”何超信心满满地谈道.
责任编辑：王爽 李靖
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