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《电力工程EPC总承包管理进展》

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摘要：随着中国进入改革开放的深水期与攻坚期,国内市场容量有限,为了企业发展和人民生活水平的提高,海外市场成为不容忽视的份额.参与国外竞争就必须要有国际化的眼光,以海外普遍认可的标准进行交接与洽谈.EPC因此得到了长足的发展.本文对电力工程EPC总承包管理研究进展进行了总结,对了解EPC有极大的指导作用.

关键词：电力工程;EPC;项目管理;总承包

中图分类号：TS44文献标识码：A文章编号：1003-5168（2020）04-0132-05

Abstract： As China enters the deep-water period and the tackling period of reform and opening up, the domestic market has limited capacity. In order to promote the development of enterprises and the improvement of people's living standards, overseas markets he become a share that cannot be ignored.In order to participate in foreign competition, we must he an international perspective and conduct handover and negotiation according to the standards generally recognized overseas. As a result, EPC has also developed significantly.This paper summarized the research progress of EPC general contract management of power engineering, which had a great guiding role in understanding EPC.

Keywords： power engineering;EPC;project management;general contract

1 研究背景

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司在业主同意委托的情况下,按照合同约定的内容对工程建设项目的设计、采购、施工、运行、竣工等实行全过程或若干阶段的承包.通常公司在约定与条件下,对其所接手建设的工程项目的质量、安全、费用和进度进行统筹管理,自负盈亏.在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是般意义上的建筑原材料采购,更多的是指项目用到的专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”,其内容包括人员施工、设备安装试测、使用者的技术培训等.

在项目结束时,要能够做到各项指标达标,业主接手后就可按要求正常使用.在竣工后要做各类试运行、试生产,直至达产达标、业主能自行无故障使用为止.

电力工业是关系国计民生的基础产业,保障电力供应事关国家安全,事关经济发展全局.建国以来,在中国的坚强领导和全国人民的艰苦奋斗下,我国国际地位和经济实力得到了显著增强,对电力行业的要求也在不断提高,许多方面逐步开始与国际接轨,EPC也在这个过程中逐步被企业所熟知.

质量可靠并不是电力工程项目独有的要求,任何企业都有各自的质量要求和追求目标.不同的是,电力行业从业过程中的连续化生产、超（高）电压、高温、操作的危险性等行业特点,决定了其项目质量要求和目标更为精细化.电力工程项目中进行的质量控制应以相应的质量管理体系及国家行业标准为指导.电力项目中的质量控制要求,需要在项目建设各个阶段的各项工作中得到落实.而这不仅要在文件上做出要求,还要实时掌握施工现场及所用设备的工作运行情况[1].

随着中国进入改革开放的深水期与攻坚期,国内市场容量有限,为了企业发展和人民生活水平的提高,海外市场成为不容忽视的份额.参与国外竞争就必须要有国际化的眼光,以海外普遍认可的标准进行交接与洽谈.EPC也因此得到了长足发展,国内对其的理解不断加深,模式也不断创新.在“一带一路”的历史机遇期及“走出去”战略的支持下,EPC总承包管理取得了巨大的进步.

2 电力工程EPC的地位

隨着当今科学技术的不断发展与进步,电力工程的相关项目规模也越来越大.在此过程中,各种新兴技术与新材料得到了广泛应用,各项工作分配也更加精细.传统的单一设计和建设单位,在设计、采购、施工、验收等方面不能做到高效衔接,且缺乏科学的指导与合理的统筹安排,从而导致电力项目效率与质量都不够高.电力工程项目业主为了节约成本,减小风险,加速资金流转,提高资金效率,保证安全与质量,就必须解决上述传统电力程项目中一直存在的问题,由此,一种新的工程项目管理模式进入了业主的视线.将EPC总承包管理模式引入传统的电力工程项目建设后,由承包商按照通过风险评估后的合同提供全程服务,各单位统筹协调,各项风险被转移到了总承包商手上,形成了一种全新的高效电力工程管理模式[2].

3 EPC项目组织模式

项目组织是指为了高效高质量完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员临时组成的一个短期工作组织.该组织通过较早计划、合理组织、正确领导、严密控制等过程,对项目的各种资源进行合理协调和配置,以实现项目预期目标.项目组织结构会根据预期目标、组织人员构成、工期与进度要求进行具体的设计和及时调整.参与项目的人员都有自身的利益追求,如何让不同人员之间的利益得到不同程度的满足会直接影响最终目标的实现.在EPC项目的整个实施过程中,设计部门、采购部门和施工单位各个部门之间的交叉协调与及时沟通会给承包商的各项先进技术和资源整合能力发挥提供较大的空间.因此,EPC项目组织模式和传统模式相比具其自身特性.享受国务院政府特殊津贴工程专家王伍仁通过跟踪最新进展,将在EPC总承包项目组织组建过程中遇到的主要问题归为以下几个方面.第一,单个企业项目自身的技术人才分配与设备资源储备有限,在参与EPC总承包项目建设时往往会参考已有项目经验和根据需要借调人员;第二,EPC项目对管理人才要求较高,需要相关责任部门细心筛选管理人员并及时进行人才引进,平时要注重人才与技术储备;第三,EPC总承包项目最大的要求是集成化,需要责任企业有较高的部门协调能力和强大的信息处理能力,联合各个企业,增强自身竞争力.

同时,王伍仁还对项目管理组织结构的选择进行了推荐.由于不同生产要素的关联会不断改变,所以,组织也必须随之改变.对于一次性存在、寿命较短的项目,组织建立与配合分工必须较早明确且快速完成磨合.只有建立合理的组织结构,才能保证组织活动有效进行,这是因为项目的成败与项目组织结构形式关系密切.项目的业主、项目目标的高低、项目资源的优劣、项目的各种准备条件、项目需要面临的环境等各种条件都会对EPC项目的组织结构产生影响[3].

中国电建集团公司方树旺将组织模式分为总包分包模式、联营体模式和联合体模式三大类.通过分析各自优缺点,并列举具体案例充分说明对项目执行情况产生极大影响的方面是EPC项目的履约组织模式.选择一个合适的组织模式能促进承包商充分利用各自优势,有效缩短工期,并节约成本;而选择的组织模式不合适必然会导致承包商内部出现各种问题,如导致成本不断增加,甚至对项目进度产生影响,最终使项目陷入进退两难的地步.方树旺明确指出：“没有哪一种组织模式完美无缺适用于所有项目,总承包企业要根据具体项目的特点和企业自身的整合管理能力和风险管控能力,选择合适的组织模式,无论选择哪种组织模式实施项目,均应确保合作各方的职责明确,权利义务对等,沟通渠道畅通,同时要重视内部争议协调解决机制的建立,并确保能高效运行,避免争议长拖不决.”[4]

4 电力工程EPC总承包管理主要关注方面

在确定了组织模式后,侧重方面大致可分为设计管理、采购管理、风险管理、项目成本管理和进度管理等.

4.1 设计管理

近年来,以设计为龙头的电力工程总承包管理在国内获得了突飞猛进的发展,各个行业都对此进行了研究,政府主管部门也及时完善了相关法律文件,电力建设的市场环境有了极大改善,但我们也不能盲目乐观.通过分析可知,还有许多需要解决的问题,如招投标不规范、评标等经营运作环境不够透明;金融信用制度不够完善;责、权、利划分不合理;相关企业与人员联系不够密切;项目经理负责制没能在EPC总承包项目中贯彻落实;成本核算机制推广力度不够等.

胡顺云在研究中指出,在总承包模式下,必须实现责、权、利紧密结合和完美匹配.直接参与到项目实施和技术服务中的设计人员,必须要了解项目全貌,把握项目进度,还要实时进行项目的优化设计.总承包模式的最大优势在于设计人员的积极性和主观能动性能够得到充分调动,且能将技术与成本、图纸与现场、工艺路线与设备有机结合在一起.以设计为龙头的EPC工程项目总承包将具有主导作用的设计源头地位提高,这必将对技术水平的提高,投资、进度和质量的控制产生良好影响;设计单位开展工程总承包能够推进进度;设计单位开展EPC工程总承包有利于保证工程质量;设计院从事工程总承包有较强的资源优势.总之,以设计为龙头的EPC工程总承包对设计院综合实力的提高、设计院龙头地位的确认都有十分重要的意义[5].

余理想在研究中指出,设计院在承接电力工程EPC总承包项目时,应在原有体制内进行管理结构整合,提高自身的各项竞争力,发挥国家能源发展产业政策的导向作用,在充分认识的基础上合理利用政策进行新能源技术的探索,借助工程总承包的机会,积极推动太阳能、生物质能、风能、核能等新能源的利用,及时进入国内国际新能源技术市场,积极稳妥地向电力相关领域渗透,改变单一业务结构,逐步建立跨行业能力,实现技术积累,由产业链局部总承包及时转变到总体结构总承包[6].

4.2 采购管理

在囯际EPC工程项目中,采购管理一直都是项目的重点,是实现工程项目目标的重要保证.对于一般工程建设项目来说,采购费用占整个合同额的比例为50%～65%,有的工程甚至可能会更高.采购工作对于工程项目的成本、进度、质量都有着极大的影响,是实现工程成本控制的关键一环.

采购管理工作主要包括采购策划工作、采购执行工作、催交与检验工作、运输管理工作、仓储管理工作及售后服务管理工作等.中国水利水电工程局的黄印工程师在研究中指出,EPC工程项目赋予承包商较大的采购自主权,利用好自主权的前提是承包商充分地了解业主的需求及报批流程,有意识地在设计阶段进行有力引导,从而实现报批工作和移交工作的顺利进行,并降低采购成本.黄印还指出,采购管理要形成较强的国际采购能力,并搭建稳定的国际采购平台;合理选择支付方式,提高资金风险意识,最大程度上降低资金使用成本;重视采购合同管理,制定标准合同模板,注重标准服务条款的制定;通过集成化的仓储管理来保证国际EPC工程项目进度和成本管控;由专人負责对项目所在国的环境和政治、经济变化形式进行评估和把握[7].

中国电力企业物流管理模式大体分为3个层次：电力企业物资科管理模式、物资公司管理模式和物流中心管理模式.随着前两种模式弊端的暴露,电力企业在物流管理模式上正逐步向物流中心管理模式过渡,该模式是我国电力企业物流管理发展的主要方向.

王亮在研究了电力公司物流管理的相关问题后,提出利用集成化的物流管理方法能使电力企业的物流管理更加高效,并且有利于进入较高的管理水平阶段,降低相关成本.因此,电力企业应将其作为重点关注的内容[8].

陆珏明等指出,中国的电力企业集团要迅速摆脱“大而全”的经营误区,选择合适的供应商、运输商等建立稳定合作关系,通过各方合作建立起供应链的整体优势,在竞争过程中实现守望相助.企业要想实现长远发展,就必须积极寻求机会,成为核心竞争力企业长期的、稳定的战略合作伙伴.相关企业建立起稳定合作的关系,实行供应链整体管理,以完整供应链参与市场竞争,对提高电力企业竞争能力和市场份额具有不可忽视的作用[9].

李海洋通过实例进行了海外EPC项目的物流管理优化研究,在现有EPC管理的基础上以物流管理、风险管理和信息管理等理论为支撑,立足某公司的海外EPC电站项目的现状,对其海外EPC项目的物流管理全过程进行调查研究,将物流管理、风险管理和信息管理作为一级指标,并建立起与之匹配的二级指标.综合运用层次分析法和模糊综合评价法对此进行了深入科学的评价,让读者建立起了比较客观的评判机制和选择标准,并且针对三个一级指标中已经出现的问题,或者可能出现的问题与需要改进的方面,提出了具有建设性的措施建议.他指出,物流管理优化的源头是科学选择物流外包企业,海外EPC物流管理的成功离不开筛选出科学、可靠的第三方物流企业,这是一切的基础,整个工程的进展都是建立在这个基础上的.需要注意的是,在项目执行过程中,仍然需要进行物流管理平台建设.这就离不开信息管理,在此基础上建设完善的物流管理系统,方能对众多物流信息进行有效整合[10].

4.3 风险管理

风险管理是以控制与处置风险为目标,最大程度上避免和减少损失,是社会生产及各项活动顺利进行的重要保障.风险管理的目标通常被分为损失前的目标和损失后的目标两部分.损失前的管理目标是通过合理预测与理论分析,避免或减少損失的发生;损失后的管理目标是通过总结经验、汲取教训,尽快恢复到巅峰时的状态.两者结合才是风险管理的完整目标.

电力EPC工程项目是一个十分巨大和复杂的系统工程,项目风险和项目建设密不可分,进行任何活动都会存在风险.电力EPC程项目风险具有如下特征：①多样且复杂;②各个阶段都存在风险;③风险影响范围较广;④风险有规律可寻.

风险大致可分为招投标风险、政治活动风险、金融经济风险、市场环境风险、变更合同风险和实现技术风险等.除此之外,业主、咨询顾问、分包商和供应商也会带来风险.业主带来的风险主要是前期工作准备不足、基础资料不完备和责任划分不清楚,同时,业主的资信管理状况也会带来风险;咨询顾问带来的风险主要源于顾问自身业务熟练度和可能存在的人物性格缺陷;分包商会对项目工程的进度和质量造成影响;供应商带来的风险主要为原材料等的供应风险.

田玉环通过对巴西Para州境内的EPC总承包工程进行分析,得出电力EPC工程应对不同风险所采取的风险策略主要包括恰当的风险规避、合理的风险转移、可承担的风险自留、可避免的风险自救等.同时,他还指出,风险管理工作的实质就是风险应对,首先应尽量避免风险;如果确定风险不可避免,就需要考虑风险转移;最后,对剩余风险采用其他后备的策略[11].

谢东伟通过系统地对EPC总承包工程项目的风险管理进行研究,从风险管理的四大流程到风险控制的四大方法、从风险识别及评估的定性分析方法到定量分析方法,详细介绍了EPC总承包工程的风险管理;同时结合EPC总承包工程的五大阶段进行了风险分析,提出有针对性的措施;并介绍了菲迪克合同中风险因素的分析与应对措施,对EPC总承包工程管理有很大的促进作用[12].

林晓斓针对EPC项目财务风险进行研究,包括融资风险、采购成本波动风险、流动性风险和内部成本管理风险、税务风险.同时,对财务风险提出了有效解决方案.例如,针对融资风险,应遵循安全、低成本、灵活的原则选择融资方式,如银行贷款、买方贴息付现、担保融资、银行保函等方式;创造性地提出F+EPC模式,F为Finance,是一种在设计、采购、施工的基础上将融资相结合的模式.针对采购成本波动风险,企业可充分利用套期保值、期货、期权等工具提前锁定原材料和设备价采购价,减少上涨带来的损失;可以采用风险转移来降低风险,比如,选择可靠的分包商,或者购买一定额度的保险.对于EPC项目流动性风险中的管控可从资金支付和应收账款管理两个角度进行.针对税务风险,企业要及时把握项目或合同地区的具体政策方向,避免出现税收争议;采用联合总承包方案[13].

袁辰伟则从投标报价风险、业主延迟支付导致资金不到位风险、通货膨胀风险、分包商违约风险和相关管理者违法乱纪风险这五个方面进行考虑.虽然角度不同,但都是实际过程中可能出现的问题.他提出的解决办法包括深入了解业主资信情况,有效规避风险;重视合同谈判工作;对工程进行合理分包,使财务风险得到有效转移;强化流管理,规避资金风险;强化索赔管理,降低财务风险;工程竣工后及时做好相应的收尾工作等[14].

4.4 项目成本管理

EPC项目成本管理需要对整个项目各个环节进行充分考虑.项目成本不是一成不变的,其受诸多因素影响,是项目经理需要重点关注的内容.只有完善成本管理控制,才能达到项目预期的目标,尽可能实现低投入高产出,提高资金流动性.所以说,EPC项目的成本分析具有前瞻性,经济价值和社会价值都十分明显.

EPC项目成本管理需要系统研究与成体系的组织人员进行分析才能实现高效管理.根据EPC项目的规模、建设类型、业务进度、质量目标和资源储备情况,采用科学的方法进行分析,建立起高拟合度的理论模型对工程造价各项指标进行合理预测,这就是预管理.相关人员依据预测数据制订合理的项目成本计划,是项目其他部门与人员进行日常成本控制的重要参考.过程管理指的是项目成本控制的过程,在这个过程中,需要严格按照成本计划进行各项费用的严格监督,详细罗列出项目进程中的支出.事件管理是指对项目成本的评估.这要求相关人员将反馈机制得到的数据与预期进行比较,找出存在的主客观因素,并对实际情况进行分析,降低项目成本.

我国市场经济体制在不断深化改革,市场经济愈加成熟,但同时,企业所处的经营环境也变得愈加复杂,这导致经营管理过程中风险发生的概率提高.在这种情况下,企业唯有高效使用资金,才能进一步提升经营效率.因此,成本管理就变得较为重要,加强成本管理对企业健康持续发展将会起到毋庸置疑的重要作用[15].

高靖通过分析设计阶段、采购阶段和施工阶段的项目成本管理,加强了BIM技术在相关环节的应用,得到了理想的结果.通过不同阶段数据的积累,建立起大数据平台,方便了管理人员之间的沟通.同时,采用BIM技术对整个项目的实施过程进行控制,实现项目的集成化管理,完善组合和施工管理,建立信息模型,比较不同的时间和不同的过程,严格控制成本管理,从而极大地提高项目抵御风险的能力.随着EPC市场的快速发展,EPC公司之间的竞争压力也越来越大.这要求各公司在满足基本要求的基础上更好地实现项目经济效益,只有这样公司才能不断发展壮大.许多EPC公司都需要关注,这也使得EPC项目的成本管理成为可能,使其提升到管理学科的前沿[16].

成都市建筑设计研究院的徐正权认为,设计牵头的EPC项目能充分发挥设计院的主导作用,将勘察、设计、采购、施工进行深度融合,并针对可能出现的情况进行分析,在设计阶段进行工程造价控制.同时,成本管理效果的实现离不开引导相关人员使用先进的技术手段来进行方案优化设计,设计是一切的源头,只有从源头上开始考虑才能更好地降低成本,但这并不意味着其他阶段就不重要了.他对设计阶段、采购阶段、施工阶段和竣工阶段的项目成本管理都提出了有效建议,指出EPC企业追求利润的同时需要转变观念,强化服务意识;管理层要有壮士断腕的决心与勇气,改变管理构架,采用扁平化管理提高效率;各个环节之间的高效衔接与进度反馈对成本管理至关重要;多领域多层次的人才相互协调配合情况直接影响最终结果,所以要建立起沟通通道.只有主动控制,把EPC项目成本管理的观念渗透到勘察、设计、采购和施工全过程中,才能真正达到控制项目造价、提高项目利润的目的[17].

4.5 进度管理

在市场需求不断增加的背景下,项目进度管理越来越引起企业与个人的重视.许多研究人员对项目进度管理进行了研究,各种实际案例被引入,相关理论成果也变得越来越多,体系也逐步得到了完善.

刘欢等人指出,通过加强合同意识、增加合同效力、明确管理措施、制定风险流程、建立应急机制、做好计划接口管理、进行动态统筹调整、提高施工组织水平等措施可以优化进度管理效果,并在菲律宾项目实施中得到了有效证明[18].

李玲针对某项目的管控问题,提出进度管理控制的方法,即点面控制和关键路径及排序控制;并提出进度管理措施,即进度管理组织控制、进度管理技术控制、进度管理合同控制、进度管理经济控制;最后从对进度计划的监控和对进度进化的纠偏两方面来对进度进行控制[19].

江信轶以电力工程EPC总承包项目进度为研究对象,将关键链技术引入项目进度管理中,结合工序的持续时间、资源需求、与其他相关工序的逻辑关系、安全时间、风险弹性系数等方面构建基于关键链方法的EPC总承包项目进度管理模型,明确了当前的EPC项目进度管理办法,并针对性提出加强EPC项目进度管理办法的有效措施[20].

5 结论

EPC在我国的广泛应用催生了相关理论的研究,同时这些研究又对今后的实践活动起到指导作用.回顾最新进展,在EPC总承包项目中,需要全面考虑,将理论运用贯穿整个过程,选择合适的组织模式,做到具体情况具体分析,灵活参考已有案例.相信随着国家的发展与众多科研工作者投身EPC领域的研究,我国EPC总承包项目管理研究一定会取得更大的进步,实现效率不断提升.

参考文献：

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[2]阎寒.以设计为龙头的电力工程EPC总承包项目风险管理[D].南昌：南昌大学,2017.

[3]王伍仁.EPC项目组织模式分析[J].施工企业管理,2019（12）：72-74.

[4]方树旺.海外EPC总承包项目履约组织模式浅析[J].国际工程与劳务,2019（12）：54-56.

[5]胡顺云.以设计为龙头的电力工程总承包管理研究[D].北京：华北电力大学（北京）,2006.

[6]余理想.以设计为龙头的电力工程总承包风险研究[D].长沙：中南大学,2014.

[7]黄印.浅议国际EPC工程项目采购管理工作[J].水电站设计,2019（4）：77-79.

[8]王亮.物流管理在电力企业中的应用分析[J].中国新通信,2018（1）：122-201.

[9]陆珏明,王婧,季鹏.物流管理在电力企业中的应用分析[J].新经济,2013（14）：50-51.

[10]李海洋.电建A公司海外EPC物流管理优化研究[D].西安：陕西师范大学,2018.

[11]田玉环.国际电力EPC总承包项目风险管理研究[D].北京：华北电力大学（北京）,2011.