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当你由基层员工晋升为中层主管的时候,下属有三四位,甚至有十几位,当你的管理对象从自己变成多名下属的时候,在这种情况下,你是否感到手足无措,感觉无处下手,不知道该如何考核团队,激励团队,带领团队起完成绩效考核目标.在大多数情况下,新晋主管带团队会出现以下几个误区.
误区一：只采用放羊式管理OR法西斯管理
曾经有位同事,当他升为中层经理之后,他的管理方式就是放羊式管理.询司他原因的时候,他告诉我们：大家都是成年人了,不用逼得太紧.过了两个月,发现其部门绩效真的下降了.究其原因,在于部门刚刚组建,大家都是新人,对于工作还是摸索中进行,可能会因为碰到困难而泄气,如果依靠自觉来完成工作,到最后“交作业”的时候再检查,发现许多工作都不尽如人意.
对于这样直刚刚成立的团队,作为部门领导,必须扛起过程辅导的责任,对于出现的困难,立刻给予解决：对于过程中碰到思想波动,要立刻帮助平息：对于工作方法的欠缺,立刻给予指导：对于需要提供的支持,立刻给予协助：对于工作中出现的偏差,立刻给予纠正.从外面看起来,有点像法西斯管理,其实是根据现实情况采用的合适管理方式,待团队走上正轨之后,再加以调整.一句话：因地制宜,因时而变.
误区二：严格要求等于严厉对人
作为名中层管理者,对待下属以及工作必须严格要求,这个是不能打折的,但“严格要求”并不等于严厉对人.
作者有位朋友,其下属是20个卖场的导购员,他平时对于这些导购员都是黑脸示人, 旦进到卖场,发现不对的地方,立刻就是训斥导购员.“十 ”促销活动,他对卖场进行检查,发现条幅没有悬挂,海报没有书写,地贴没有黏贴,马上就是对导购员阵训斥,结果导购员很委屈,因为她直没有收到这些物料,两个人吵得不可开交,许多司题立刻被深挖出来.
严厉对人在某些情况下可以使用,比如在下属由于偷懒等造成对工作懈怠、由于工作失误造成公司损失、由于个人原因造成工作流程延误时,严厉对人是应该的,而且必须掌握充足证据下进行.但如果你给下属直是个表情：黑脸,任何下属都不喜欢这样的上司.
下属无非有四个需求：升职,加薪,工作快乐,领导有个人魅力.在很多情况下,都是无法升职提薪的,个人魅力短期内无法快速建立,在这种情势下,营造快乐的工作环境对于下属是必不可少的.因此,作为主管,在严格要求下属的同时,不能总是严厉对人,下属消极怠工,冲突加剧,最后两败俱伤.因此,作为主管,必须有柔性管理的面.
误区三：自己埋头干活,下属悠闲自得
说句实在话,我个人刚刚升为中层管理的时候,也碰到了这个司题.下属 句话：领导,我搞不定.我立刻告诉他：拿过来.结果是：自己埋头干活,累的要死.下属落得轻松,悠闲自得,无法成长.再后来,我发现这样下去,我自己压力太大,下属无法胜任.因此,我强迫自己把工作分下去,当下属说搞不定的时候,我首先司他句话：哪里搞不定.下属会告诉我：ABCD等等.我就会把下属叫过来,直接进行辅导,告诉他应该怎么做,做的标准是什么,需要论文范文协助等等.经过两三个月的磨合,我发现自己能够把握部门所有的工作了,而下属也能按照要求开展工作.
在你看起来,下属工作速度慢、方法少、效果差,这个时候,你总是想越俎代庖.其实,在这个时候,你必须控制自己,刚刚开始的时候,你可以要求他们70分,做了段时间后,你可以要求80分,逐步提高,逐级增加.
下属对团队主管评价表:帅文才老师主讲顶尖团队训练营：关心下属，了解优缺点
以上三点误区都是新人带团队经常会出现的,是我失败的带团队经历,无法将团队拧成股绳,无法驾驭团队的异类分子,无法在团队内部形成相互交流,相互提高的气氛等等.不过现在经过两年带团队的经历,在带团队方面有了一些心得,现拿出来与各位营销同仁共享.
新手带团队应该有五个步骤：团队融合,文化塑造,绩效考核,内部竞争,心得交流.
第一步：团队融合
刚刚升为主管,有了四五位下属, 般都是新招聘,刚刚入门,因此这几位下属之间都是陌生的,相互不了解的,所以必须首先让团队内部的同事相互交流与结识,相互了解彼此的个性与爱好,相互了解对方的背景与禁忌,相互了解双方的共同点.
有个朋友告诉我,团队融合有三板斧：吃饭,唱K,体育活动.在吃饭中,大家知道了各自的姓名与酒量,唱K中了解了对方的家乡,体育活动中了解了对方的爱好.别小看这些活动项目,经过几次之后,大家协助起来,就没有隔阂,就变得容易沟通交流.
其实团队融合的方法不仅仅限于上面三种方法,还可以有课堂培训会,报告会,座谈会等,户外拓展也是不错的 种方式,很多学校与企业都会采用这种方式进行团队融合.
团队融合是带团队的第步,这次是下面三步的基础,只有团队融合了,才能开展下面三个步骤.
第二步：塑造文化
每个团队都有种团队文化,这种团队文化是团队内部成员行为做事的标准,当企业规章制度不能规范的地方,团队文化往往起到关键的作用.团队文化塑造又是与团队主管息息相关的,团队主管是什么样的行为作风,团队文化就是什么样的行为作风.
当我的团队成立的第天,我就告诉他们我的行为规范：速度、作风、专业.特别对于我们营销人来说,用速度提升客户,用作风感动客户,用专业指导客户.我所服务的每个客户,不管结果如何,客户对我与我的团队都十分认可,因为我们团队始终贯穿速度、作风、专业的指导原则.
应该如何塑造团队文化呢?我的心得有两个：
1．身先士卒.必须带头；当项工作来临的时候,你的态度是什么样的,团队所有眼睛都看着你.比如,在星期日加班这件事情上,你是否带头,起到示范表率作用,决定了团队的行为.
2．心得共赏；当我带团队的时候,我总是会发 些心得或者优秀案例文章给团队每位成员.比如,我对件事情有心得,或者在网上看到篇好文章的时候,我都会把文章转发给团队中每 位同事,让他们分享,因为这些文章是许多优秀营销人智慧的结晶,肯定可以帮助他们提高.另外方面,这些文章提到的许多思想与行为,都是我个人对团队要求的信息传递,他们不能够决定的时候,他们会想起文章中的某些观点,因此,团队成员会模仿使用.当然,其它还有许多方法能够塑造团队文化,不仅仅限于好文共赏.
第三步：绩效考核
团队经过融合之后,再加以团队文化的熏陶,团队成员的脚步已经走上了正规,也就是说,团队成员已经会“做正确的事”,下步就是“正确的做事”.如何让团队成员“正确的做事”,就需要绩效考核.
在这里,我提醒到,团队考核定要尽量量化,量化,再量化.无法量化的指标往往会让团队内成员心中怀疑以至于不满意,伤害严重的往往会导致团队成员离职.
2009年,我带领个团队的时候,当时自己还不知道如何绩效考核．往往根据公司模糊标准与个人感觉对团队成员进行打分. 次月度考核结束后,位团队成员告诉我：不公平,他做事情都完成,却没有另外位同事分数高.事后,我思考了下,这位同事做事情很不错,但是疏于与我沟通,结果导致我打分偏低.因此,团队绩效考核,三四个维度即可,每个维度都要量化,不能量化的维度也要把动作量化出来.
第四步：相互竞争
竞争无处不在,不仅仅在公司产品之间,而且在团队内部,也必不可少.虽然团队成员对内部竞争有很大的抵触心理,但是,内部竞争是团队进步最大的动力,这点我深表认同.团队内部竞争,促使团队内部成员相互比较,相互攀比,相互进步.
如何让团队内部相互竞争呢?有如下几招可以使用.
1．信息透明交流.
作为团队主管, 定让团队内部的信息进行透明,比如你属下有几名业务,需要将几名业务的绩效信息（提货业绩,开店业绩,促销信息,培训信息）动态告诉他们,每天公布次.让团队内部成员无时无刻不感受到竞争压力.
2．读书报告会.
除了正常的竞争,也需要团队内部其他形式的竞争,这些竞争可以缓和团队内部正常的业绩竞争,平衡团队成员的心理竞争.比如,你可以用本书作为奖励,如果哪位在报告会表现突出,可以当场奖励.
第五步：心得交流
如果说内部竞争展现的是团队内部残酷的面（黑脸）的话,那么心得交流展现的则是团队温情的面（白脸）.心得交流的方式有很多种,可以采用对的方式,还可以用座谈会的方式.
心得交流的内容需要包括以下几个方面：工作总结心得,下步工作规划,遇到什么困难,需要提供什么协助等.这几方面可以让内部员工有个信息反馈的机制,而不是将各种怨言与不满埋在心里,导致做事情无法按照正常心态去做,导致影响整个团队的绩效.
另外,对于团队内出现的不良现象, 定在第时间给予制止,比如团队内部有人提交工作不及时,做得不到位的情况,利用座谈会定将此现象扼杀到摇篮当中.
对于新人带团队,以上是作者个人的想法,有些步骤区分的并不是很明显,而且有许多步骤可以交叉使用.另外,这些方法需要根据团队实际情况因人而异,因地制宜.
（责编朱禹韬）
总结：此文是一篇团队下属论文范文,为你的毕业论文提供有价值的参考。
下属对团队主管评价表引用文献:
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