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本刊记者 于璇
广东家电军团可谓群星璀璨,白电集团中的美的、格力、科龙、格兰仕、万宝,黑电集团的TCL、康佳、创维,都是在中国家电业影响力不凡的品牌.而不为国内消费者熟知,以OEM或ODM为主的外向型企业数量也相当可观.更无须提那些星罗棋布于广东省内的小型家电企业,这也难怪《电器》记者在广东车行多日,见得最多的就是“家电之都”、“家电重镇”、“制造基地”之类的名头.
大到空调、电视机、凑箱、洗衣机,小到微波炉、电风扇、电水壶、电饭锅,庞大的企业基数,丰富的产品类别,使得广东早在多年前就获得了“世界工厂”的称号.经过改革开放的50多年,广东的白电、黑电、小家电都取得了长足的发展,成为中国家电业的“全能冠军”.国家统计局数据显示,2010年1—5月,广东的电视机、空调,电热水器、微波炉、电饭锅、电风扇产量均位居全国首位,其中微波炉产量占全国产量的78.0%,电风扇产量占全国产量的98,9%.而广东省家电商会秘书长谢德盛则自豪地对《电器》记者列数了广东在小家电领域取得的成绩：“微波炉、电饭煲、电压力锅,电磁炉、电吹风、电暖器、电风扇、电水壶、面包机、消毒碗柜等20多种产品的出口量占据了全球销售总量的半壁江山,广东已成为全球最大的小家电制造和出口基地.”
如今,广东已经不再满足于“世界工厂”的角色.“广东家电业的目标是抢占产业发展制高点,升级为全球的制造中心和设计中心.”谢德盛道出了广东家电业的雄心壮志.
改造规模如此庞大的传统制造业并非易事.早在2008年,广东就将家电业列为“产业转移”和“劳动力转移”两大战略（以下简称“双转移”）的改造对象,力争将珠三角的劳动密集型产业向东西两翼、粤北山区转移,同时吸引东西两翼、粤北山区的高素质劳动力,向发达的珠三角地区转移.
全球经济危机和此后形成的“民工荒”,从内外部共同挤压广东家电业,转变发展方式、升级产业结构、调整产业布局已经势在必行.以顺德区为例,一些企业人士告诉《电器》记者,顺德的电网经常超负荷运行,原来的电网设计负荷已经无法满足企业的生产需要了,同时在顺德本地招工变得越来越难.“调整产业布局不是搬几个工厂过去那么简单,还要考虑当地的基础设施、配套环境、人力资源、运输成本等许多因素,是一个系统工程.”谢德盛说.而实施两年的“双转移”无疑推动了广东家电业的重新布局,原来集中于珠三角地区的家电企业,开始将目光投放在新的地区.
除了着力进行省内重新布局,广东家电企业还将布局目光放到更广阔的全国范围,甚至全球范围,走出省门国门建立生产基地.不少白电企业将建立综合性领先的白电集团作为奋斗的目标,而黑电企业也积极调整产品结构,跨界参与白电制造.
抢占产业发展制高点,最根本的是要掌握核心技术,这几乎成为广东家电业的共识.通过走访,《电器》记者发现,在广东,不但家电企业纷纷加大在技术创新上的投入,各级政府也利用政策鼓励家电企业进行技术研发和攻关,并给予一定的物质奖励.谢德监表示,转型升级的需求已经由外化的压力,转变为内化的动力,利用高新技术改造传统制造业和高新技术的产业化,已经成为广东家电业的全新增长点.而良好的产业环境成为广东家电企业津津乐道的内容,不但牢牢地留住了本土企业,促进企业自主创新,也吸引了更多的外来资本投资广东家电业.
广东家电业真正做大做强,还须打造出具有全球影响力的家电品牌.“凭借稳定的质量和成本优势,广东已经获得全球家电买家的认可,成为世界级的家电制造基地.”谢德盛说,“接下来,广东家电业必须树立具有全球影响力的国际品牌,努力提高普通消费者的对广东家电品牌的认知度,提高广东家电在国际分工中的地位,让广东家电真正走向世界.”
美的：做行业地标
本刊记者 于吴
身为美的集团副总裁的黄晓明在休假前的最后一天还忙得不亦乐乎,细问之下,原来美的集团总部迁入新办公大楼的一切事物都由他来统筹安排.在一年一度的集团假期之后,美的集团总部的所有员工就要搬进新大楼办公了.
可能是最后一次坐在老办公楼的会客室中会客,黄晓明说：“美的新总部大楼将成为顺德的新地标,而在转型发展的道路上,美的集团也要做家电行业的地标.”转型的底气
虽然家电业界对美的的发展模式多有质疑,但是也都承认美的的发展速度是惊人的.“2009年,美的集团的销售规模达到950亿元,利润水平同比增长70%,到21009年底集团净论文范文流高达100亿元,新产品.战略性产品（多门冰箱、变频空调、滚筒洗衣机等）的销售比重达20%.21010年上半年,美的集团营业额达到700亿元,同比增长60%,净论文范文流仍达到100亿元,新产品、战略性产品的销售比重已经提高到30%,销售额同比增幅达到100%.”黄晓明对美的集团的业绩如数家珍,“在保增长、调结构的核心思路下,我认为,转型升级是务实的.”
据预计,2010年,美的家用空调销量将达到2300万台,美的系冰箱将实现销售900万台,美的系洗衣机将实现销售超过1000万台.继美的空调产业规模率先超越300亿元后,美的冰箱和洗衣机的产业规模也将突破百亿元.黄晓明评价称：“2010年,美的集团营业收入将突破1100亿元,未来还有很大的成长空间,这正是企业谋求转型发展的最佳时机.”
升级的着力点
据黄晓明介绍,美的集团近年来的转型体现在几个方面.首先是产业规划,在美的整合荣事达、小天鹅后,美的集团的产品已经覆盖了所有白色家电、小家电以及核心上游零部件.“值得一提的是,美的集团的整合成绩有目共睹.如今,美的冰箱已经快速成长为行业第二,剥离了空调、冰箱等弱势产品的小天鹅洗衣机的业绩相当出色,美芝压缩机更成为全球最大的空调压缩机生产基地.这是美的集团为产业升级所作的努力.”黄晓明强调说.
第二是推动整体区域布局.据悉,2010年,美的邯郸空调工业园投产后,美的空调产业布局已初具规模.河北邯郸、湖北武汉、安徽芜湖、广东广州、重庆等几大基地全面覆盖国内市场,广东顺德和越南制造基地则以辐射国际市场为主.黄晓明评价称：“美的集团的区域布局,已经带动了中国家电行业新一轮的产业转移.”
第三是营销变革.黄晓明表示,在国内,美的集团是营销变革的先行者,市场渠道正在拓展下沉中,对专卖店、实体销售公司的营销模式改革仍在深入；在海外,美的集团建立了以区域中心为平台的多产品矩阵式营销结构,在发达国家仍坚持OEM,在新兴市场则以自有品牌开拓市场.
第四是自主创新.“这是告别了过去简单粗放发展阶段之后,美的集团最重要的转型思路.”黄晓明说,“美的制冷集团已经投资6亿元建立研究院,建成后每年将投入2亿元进行单纯的前瞻性技术研发,美的日用电器集团也在研讨建立研究院的事宜.研究成果与研发成果最大的不同是前瞻性和通用性,是为未来整体产品线的调整做准备.”据悉,美的近年来大力引进人才,培养行业技术领军人物.“为了实现自主创新,美的集团通过多种渠道进行鼓励和引导.美的各个产业集团每年都设立1000万元的技术激励奖金,2010年这一数字将达到1200万元！”
最后是产品结构.黄晓明表示,如何通过有效的模式来调整产品结构,提高产品的市场竞争力是产业升级的关键.但是,调整产品结构不能简单地理解为涨价、高端布局,而是要因地制宜,与地域特色相结合,全面布局.
格力：掌握核心科技
本刊记者 于璇
一句“好空调,格力造”曾让无数消费者记住格力.2010年初,“掌握核心科技”的广告语,宣告了格力转型升级的信心和决心,也道出了家电业同行的心声.向“中国创造”转型
“格力早在几年前就已经着手进行转型升级了,这是格力分析和总结企业及行业发展趋势后做出的选择.”珠海格力电器股份有限公司企业管理部部长张伟表示,“如今,格力正用实际行动践行着由‘中国制造’向‘中国创造’转型的企业发展战略.”
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司已经发展成为全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,拥有珠海、重庆、合肥以及巴西、巴基斯坦、越南六大生产基地,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20类、400个系列、7000多个品种规格的产品.可以说,格力已经将“中国制造”做到了极致,具有令全球制冷业业内人士认同的制造能力.
“‘中国创造’就是要逐渐摆脱依靠低劳动力成本、低端的、可简单复制的发展模式,形成自己的专利技术,拥有独立的知识产权和自主品牌.”张伟说,“从战略层面来讲,这种转变不是简单地进行产品升级,而是产品、管理、技术、人才、营销运作、国际市场策略的全方位升级,是进行根本性的转变.”
“如今,格力每年在科研上的投入超过20亿元,创新技术成果已经成为格力在市场竞争中获胜的关键因素,也成为企业持续发展的动力.”张伟笑称,“在格力,技术人员的待遇要高于我这样的管理人员.”
正是对于技术的高度重视,使得格力有了在更高层面参与竞争的底气.张伟说：“现在,我们要做的是提高海外普通消费者对格力品牌的认知度,加大自主品牌在国际市场上的竞争力.”
把握行业发展趋势
近几年,格力每年的利润和纳税增幅都在40%～50%.张伟告诉《电器》记者：“近三年,格力的销售已经没有明显的淡旺季差别,究其原因得益于格力对产品的及时调整,高附加值产品销售增多保证了企业利润稳定增长.”
“节能、环保是空调业的发展趋势.”据张伟介绍,目前,格力空调以高能效产品为主,并看好变频技术的发展.而格力在使用R290制冷剂空调研制上取得的突破,成为中国空调制冷剂替代的探索者和先行者.“目前,格力拥有一条使用R290制冷剂的空调装配线,由于R290属于易燃易爆制冷剂,车间采用了不少防爆设备,制造成本较高.”
同时,格力还不断拓展产品类型,向更广阔的应用领域进行探索.“空调延伸出来的产品很多,发展道路非常广阔.”张伟说,“除了巩固在传统空调领域的领军地位,格力还大力拓展商用空调领域,并将在新一期建设中继续扩充商用空调产能.”此外,格力认为,工业用空调的发展前景也非常广阔,将成为未来新的增长点.
在企业内部管理方面,格力引入了不少先进管理工具,逐步提升企业管理水平.张伟表示,管理系统的应用是将企业的理念用系统化的手段来实现,企业必须寻找到适合自己企业特点的方法,照抄照搬是不行的.
格力与经销商共建销售渠道的模式,近年来被越来越多的家电企业认同和模仿.然而,格力并没有停止探索,仍在对原有商业模式进行调整.“我们希望通过股权捆绑等方式将利益链条打造得更加牢固,与经销商融为一体,培养稳定的经销商队伍.”张伟表示,诚信是取信于经销商最为关键的因素.
另外,张伟坦言,其实转型升级对大企业最困难,因为转型总要触及很多原有的条条框框,大企业不如小企业灵活,掉头较难.但是,他认为,最早意识到转型必要性的往往也是大企业,格力如今已经在转型升级的道路上走在了前头.
海信科龙：浴火重生
1990年,正在德国卡尔斯鲁厄大学攻读博士学位的周小天一定不会想到,当时在中国冰箱业叱咤风云的容声冰箱,18年后会在他的手中走出困境.
回头来看,顾雏军入狱,对此前高速发展近20年的科龙几乎是毁灭性的打击.此后海信集团费尽力气终于接手科龙,但是仅仅资本整合就用掉5年时间,直至2010年3月才算彻底完成.这宝贵的5年时间,恰恰是中国家电业高速扩张的时期.2008年周小天出任海信科龙总裁一职的时候,事实上,科龙已经与历史发展的机遇擦肩而过.
该如何救科龙于水火?又该如何面对已经升级的市场竞争?
还是让市场成绩来说明.中怡康数据显示,2010年1～5月,中国三门以上高端冰箱销售量同比增长83.2%,其中5月高端冰箱销量环比增长42.1%.而容声冰箱旗下艾弗尔系列高端产品,5月零售量环比增长高达150%.
周小天表示,以艾弗尔系列作为主力军,容声冰箱2010年将全面发力高端市场,高端产品销量要占到总销量的50%以上.未来几年,海信科龙的冰箱将以中高端为主,并覆盖全国市场,总销量要冲击国内第一、世界两强.目前,海信科龙制定的2011年冰箱销售目标是1000万台,预计今后冰箱销售年增长幅度可达60%～100%.
“海信科龙近两年来的变化是很大的.”周小天说,“从内部来看,最大的变化是人的精神状态,大家确确实实对企业有了信心.通过职业化的管理,员工的主流意识转向追求企业发展,而不是相互斗争.我们力图通过职业化的管理,实现良性循环.哪怕是一个微小变化都是值得称赞的.我们努力使员工看到希望,看到企业的进步,增强大家的信心.”周小天进一步说,“另一个变化体现在产品规划上.企业要有可以相互指出问题的机制,有一种‘换血’的机制,使企业不断创新,从一个高度走向另一个高度.我认为,在产品质量方面,海信科龙在行业里是最好的企业之一,虽然品牌还不是最知名的,但是产品的质量和性能是最好的.”
事实上,海信科龙遇到的问题相当特殊,对于这个重新起步的企业来说,应当如何面对更加讲求技术创新、品牌服务的市场竞争新时期,这一问题是棘手的.对此,海信科龙确立了“技术立企、稳健经营”发展战略.海信科龙（广东）空调有限公司副总经理王志刚表示,在利润极其微薄的家电行业,海信科龙对技术的投入是巨大的,利用技术水平的提升有限地保证了企业利润水平,并推动企业转型升级.他举例说：“通过与高校进行项目合作,我们在2009年研发出强化翅片技术,采用这一技术后,能够在换热面积减少10%的情况下,将能效提高10%,仅此一项就为企业节约了2亿多元.此外,海信科龙还通过改进风道技术,成功将噪声减低了3%.”技术的不断突破,保证了海信科龙的重新崛起.
老科龙人都说,从倒下的那一天起,科龙就已经开始转型了,未来希望还能看到一个耀眼的新科龙.（乔桥）
万宝：老品牌焕发新生机
本刊记者 于璇
与诞生于1984年的万宝相比,不少如今在中国家电业叱咤风云的大哥级品牌只能算是小字辈.作为中国家电业历史最悠久的品牌之一,万宝经历了20世纪80年代韵辉煌,90年代的低谷,21世纪初的整合崛起.“在新的历史机遇下,万宝要抓住家电业转型升级的机会,提升企业综合竞争力.”广州万宝集团有限公司董事长周千定并不讳言万宝发展中曾遇到的问题,但是他更看重的是如何通过转型升级让这个老品牌焕发出新的生机.
为了提升产能和应对市场需求的能力,万宝对旗下家电业务进行了布局调整,将业务重心重新回归到冰箱和冰箱压缩机上,并对原有落后产能进行淘汰升级.自2008年起,万宝逐步关闭了分散于广州市区内的广州冷机制冷设备有限公司、广州市万宝冰箱有限公司、广州万宝冷柜制造有限公司,将这部分工厂的产能转移至广州从化市,新建了年产冰箱300万台、冷柜50万台的生产基地.
近年来,万宝积极在珠三角、长三角、环渤海经济圈进行产业布局,建立了广州番禺、广州论文范文、广州从化及安徽、山东、江苏、浙江七大生产基地,极大地扩充了生产能力,提升了对周边市场的响应速度.其中,2010年动工开建的“广州万宝集团合肥家电基地”,总投资5亿元,一期项目以压缩机、电机等家电核心零部件生产为主,二期项目将于2012年6月开工建设,主要为制冷家电、高科技新能源项目.据透露,经过技术改造和扩产后,万宝的冰箱压缩机年产能将达到2000万台.
格兰仕冰箱质量怎么样:格兰仕冰箱制造部
为了扩充技术实力,万宝建立了广州市万宝制冷重点工程技术研究开发中心、广东省制冷压缩机工程技术研究开发中心、博士后科研工作站和国家认定企业技术中心.2010年,万宝又投入了近亿元进行创新能力建设,建设包含8大功能区,3个国家认可试验室的万宝科技工业园.
“技术领先是实现转型升级的根本.”周千定表示,“所谓技术领先不是一两项技术领先,而是要做到均衡领先、综合性领先.以前,中国家电业主要依靠引进国外先进技术,企业需要经过消化、吸收才能将技术变成自己的东西.现在,企业不但要有转化外来技术的能力,更需要拥有自主创新的能力.只有拥有原创技术,才能在全球竞争中拥有真正的优势.”
回归制冷核心主业后,万宝持续加强冰箱及冰箱压缩机的研发力量,并对行业内的前沿领域进行跟踪.同时,万宝还将新能源项目列入开发重点对象,介入太阳能热水器和热泵热水器领域,加强了对热泵热水器的研发和改进,并为C02压缩机热泵热水器及CO2压缩机搭建了性能试验平台.
“转型升级最关键的是观念升级,要用现代的经营理念引导、改造传统制造业.”周千定说,“全公司要统一思想,认识到转型升级的必要性.”长远来看,转型升级是产业发展的必然,然而绝非坦途,难免要遇到困难和阻力.”比如,万宝响应广州市政府‘退二进三’政策号召,将广州市内的生产基地移至从化,这既需要企业投入大量资金,又要考虑如何留住原有人才等问题.”
针对市场上的恶性竞争行为,周千定表示,家电业是中国第一个完全市场化的行业,理性竞争环境是中国家电业转型升级的基础,家电企业应当共同维护良好的市场秩序,避免造成不必要的内耗.在他看来,如今中国家电业的政策环境还是很不错的,节能惠民工程、家电下乡、以旧换新等政策的实施,既启动了家电消费市场,又引导了产业发展方向；而广东省“双转移”、广州市“退二进三”等战略,则直接推动了家电企业加快转型升级的步伐.家电企业应该充分利用现有政策,寻求良性发展.据了解,2010年,万宝产值预计将达到165亿元,较2001年的53亿元翻了三番.
奥马：锋芒渐露
《电器》记者在调研走访中,总会被问及行程,每当提到奥马时,对方的反应几乎是一致的：“哟,听说奥马这两年发展得相当好啊！”
这个2002年在中山成立的小型冰箱企业,2008年的冰箱出口额为1.92亿元,2009年的冰箱出口量为250万台,连续两年甩开海尔等大型冰箱企业,成为中国冰箱业的出口第一.据了解,2010年,奥马冰箱预计销售400万台,其中出口300万台.
“奥马飞速发展最主要凭借的是优秀的高层管理团队.”广东奥马电器股份有限公司副总裁姚友军直言不讳.翻开奥马的高层名单,如同回到了2002年前的科龙冰箱公司——董事长蔡拾贰（前科龙集团副总裁、容声冰箱总经理）、副总裁吴世庆（前容声冰箱技术副总经理）、王济云（前容声冰箱经营副总经理）、关志华（前容声冰箱副总经理）、张俊超（前容声冰箱生产副总经理）.姚友军2003年加盟奥马,此前他是科龙集团国际营销副总经理.
“为了应对海外客户对上游供货商的要求,只有8岁的奥马其实一直在升级,不断地在采购、生产、质量等各个环节进行提升.”姚友军介绍说,“其实海外客户看重的并不是供货商的品牌,而是供货商的产品质量能否达标、论文范文是否有优势、供货能力能否满足需求以及供货商的企业战略是否符合客户需求.”
姚友军表示,国内冰箱企业成本高的一个主要原因是产品线过长,为了多拿订单,必须同时生产出口美国及欧洲的多种产品,这给采购和管理造成了不小的困难.奥马只做欧洲市场,欧洲冰箱标准与中国一致,这样一套生产线能最大程度地满足两大市场的需求.市场范围集中、产品线用件通用化,使得奥马冰箱比同性能、同质量的国内品牌论文范文低10%N 20%.姚友军说：“2008年,惠而浦要求供货商自行制造符合要求的模具,并要求拥有冰箱的独家销售权.一般情况下,这种要求大型企业是不会应诺的,但又确实是如今海外客户最为看重的.”
值得一提的是,几年前当《电器》记者采访奥马副总裁吴世庆时,当时的奥马虽然也做一些内销,但几乎全是OEM.“现在情况变了,奥马在内销市场要做自有品牌.”姚友军介绍说,“这样的转型是由客观环境促成的.国内大型家电企业并不需要奥马长期稳定供货,而只是将奥马作为旺季的补充,这使得奥马的国内订单很不稳定.”随着农村市场的蓬勃发展,奥马看到了自有品牌冲击内销市场的希望.如今,在论文范文电视台的天气预报中可以看到赵薇代言的奥马冰箱,在家电下乡销售排名中也能见到奥马的身影.“奥马冰箱是内销外销通用的,在海外市场潜力巨大、国内冰箱市场群雄逐鹿的情况下,奥马是有机会放手一搏的.”姚友军自信地说.据悉,奥马目前正在扩充产能,预计扩产后年产能将达到1000万台,预期目标为行业前四.
“长远来说,奥马的战略是内外销并重,但必须改变以前‘人治’的状态.建立现代化企业管理制度是未来的重中之重,而质量管理和技术研发将是投入最大的两个环节.”姚友军笑着说,“奥马的成功是不可复制的,奥马名字的含义就是要做冰箱业的奥迪、宝马.”（于昊）
万和：创新为本
本刊记者 于璇
走近万和的顺德制造基地,“世界燃气用具中国万和造”的企业愿景映入《电器》记者眼帘.气派的总部大楼、整洁的厂区、良好的环境,为了达成愿景,万和不仅已经做好各项硬件准备,更积极地从内在为转型升级做好了准备.
把握行业发展方向
“行业发展趋势和消费者的使用需求,构成了万和升级产品和技术的外在动力.而从企业内部来讲,万和早在2005年就开始了自发的转型升级.”广东万和新电气股份有限公司国内营销业务中心总监徐卫国表示,为了调整企业盈利结构,万和对产品线进行了有效梳理,并决定向高端进发.
近年来,节能环保成为社会发展的大方向.认识到这点后,万和下大力气开发燃气高效利用的方式,并积极研制太阳能热水器、热泵热水器等新能源产品以及空气能+燃气、太阳能+燃气、电能十燃气等能源集成热水系统.
2008年,万和成功研发出能源集成热水系统.万和品牌管理部部长李惠珍告诉《电器》记者：“单一能源产品都有使用上的局限性,比如太阳能受日照量影响,热泵受室外空气温度限制等,能源集成热水系统可以利用能源的互补性,最大限度地利用各种能源的优势.”据介绍,目前能源集成热水系统的初次购入成本较高,但是随着人们生活水平提高,这种产品将逐渐被消费者接受.
“对于行业发展趋势的准确把握,让万和在这几年取得了不俗的市场成绩.中怡康数据显示,万和燃气热水器的市场占有率连续6年位居全国第一,燃气热水器和燃气炉具的出口量连续4年位居行业首位.近四年,万和的年销售规模增长都超过了30%.”徐卫国说.
同时,万和在燃气具制造上的实力还得到了惠而浦、论文范文、伊莱克斯等跨国集团青睐,为不少公司进行OEM或ODM生产.“世界各国燃气的气源、气种和气压均有所差别,所以出口产品的设计往往也不同.目前,万和的出口产品以燃气烤炉为主.”李惠珍说.
虽然已经成为不少跨国企业的合作伙伴,但是万和并不满足.李惠珍强调说“企业发展不能仅仅停留在OEM阶段,要在适当的时机,在海外市场推广自有品牌,将万和打造成世界燃气具领导品牌是我们的终极目标.”
坚持技术创新
“产品升级不是一朝一夕能够完成的事情,而是贯穿于行业发展的全过程.”李惠珍告诉《电器》记者,“万和能够成长为中国生产规模最大的燃气具专业制造企业,得益于其对技术创新的执着与坚持.”
据李惠珍介绍,万和曾经创造了很多个燃气具行业的“第一”,中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器、中国第一台微电脑控制的强排式燃气热水器、第一台平衡式热水器、第一台冷凝式热水器.李惠珍说：“从最初的直排式燃气热水器,到现在势头正劲的冷凝式产品,再到代表未来趋势的能源集成热水系统,万和一步一步走来,从未停止产品创新的脚步.”
“燃气具行业的专业性比较强,同时燃气应用领域又非常广阔,万和只有专注于燃气具行业,不断进行技术创新,才能一直保持行业领先地位.”李惠珍说.事实上,定位“燃气具专家”的万和,不仅拥有包括燃气热水器、燃气灶具、燃气壁挂炉、燃气烧烤炉、燃气空调、燃气取暖器等在内的全套燃气具产品,同时还生产与之相配套的电热水器、消毒碗柜、吸油烟机等厨卫电器.
值得一提的是,虽然中国农村几乎没有稳定燃气源,但却具有丰富的沼气资源,针对农村这种特殊的能源状况,万和于20:09年10月成功研制出性能稳定的沼气热水器.目前,该产品已经在重庆市潼南县的部分乡镇推广使用.
格兰仕：上路全白电
凭借微波炉,格兰仕曾经缔造了中国家电业的一个市场奇迹.近两年,格兰仕动作频频,一个寡头垄断的微波炉市场,早已不能满足格兰仕的野心.
继两年前高调拓展空调内销市场后,格兰仕在2010年又宣布进军冰箱、洗衣机市场,力争三年内销售额达到1000亿元,成为继海尔、美的之后的第三家全品类综合白电巨头.
广东格兰仕集团有限公司助理总裁陆骥烈对《电器》记者表示,目前,格兰仕已经完成3500万台微波炉、650万台空调、2500万台生活电器、400万台冰箱、300万台洗衣机的产业布局,形成了大配套、大研发、大制造于一体的白电产业链.
据最新消息,格兰仕集团计划投资30亿元在安徽滁州建设空调、冰箱、洗衣机生产基地及全国物流中心,项目用地4000亩,建成后可新增家电产品年产值120亿元,新增家电产品年周转能力50亿元.
根据陆骥烈介绍,得益于国家相关政策的刺激,2009年,格兰仕集团销售额同比增长36%,2010年上半年延续了2009年的良好发展势头,大部分项目销售规模实现50%的同比增长.“格兰仕集团对销售结构也进行了调整——内销比例从2009年的30%提高到2010年上半年的40%,预计下半年这一比例将调整为50%.”
在对产业布局、销售结构做出调整的同时,格兰仕还对内部管理进行了调整.陆骥烈对《电器》记者说：“受金融危机影响,不少海外客户面临资金、库存压力,并试图将风险转移给上游制造商.海外客户对订单的交货期要求越来越苛刻,甚至有的订单交货期从45天缩短至15天.”面对这一情况,格兰仕集团决定借此压力来锤炼企业.“集团提出要‘红单入、蓝单出’,将多数预期做亏的订单,通过压缩采购成本、提高生产效率、调整产品结构等方面的努力,最终实现订单盈利.”陆骥烈说,“通过高压锻炼,我们发现企业在成本控制、效率提高方面还有很大潜力,各个团队的素质都得到提高.”
内部能力的提高帮助格兰仕实现了更进一步的升级.陆骥烈表示,在海外客户大幅度压缩研发投入的情况下,格兰仕的设计能力为不少客户所依赖,借此格兰仕成功地从OEM生产商转变为ODM生产商.
在海外市场,格兰仕推行“5+1”模式.据陆骥烈介绍,“5+1”模式中的“5”具体包括ODM、0E:M、合资品牌、合作品牌和租赁品牌,以ODM为主,占出口总额的85%；“1”则指自有品牌,自有品牌的销售比例达到20%.预计格兰仕2010年的出口额增长将高于2009年12%的水平.
在内销方面,除了明确提出要做“国内领先的综合白电集团”,打造品牌、改善营销渠道也是格兰仕正在推进的工作.据了解,2010年,格兰仕强力开拓三四级市场,并正在研究更为成熟的三四级市场旗舰店、专卖店和品牌专营店营销形式.
值得一提的是,格兰仕集团提出了“三低三高”的布局模式,即低排放、低成本、低负债,高能效、高性价比、高增长率,研制低排放、高能效的低碳家电,生产低成本和高性价比的家电产品,保障企业发展的低负债和高增长.（于昊）
总结：本论文是一篇免费优秀的关于格兰仕冰箱论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
格兰仕冰箱质量怎么样引用文献:
[1] 格兰杰和因果关系本科论文开题报告范文 关于格兰杰和因果关系相关本科毕业论文范文3000字
[2] 变速器毕业论文模板范文 六西格玛和质量改进有关自考开题报告范文5000字
[3] 胡仁乌力格尔民俗探析 论文大纲模板
