有关目标成本法在公路施工阶段成本管理中的应用毕业论文写作资料-论文写作网

简介:该文是关于成本法和目标成本方面本科论文范文与成本管理类论文范文.

成本法和目标成本论文范文

在公路施工项目中,目标成本管理主要是指将成本目标从工程总目标中摘离出来,单独进行管理、规划和控制,这种方法可以有效的降低在施工过程中产生了不必要的费用.将成本目标从总目标中摘离出来之后,有关工程的各项费用支出都可以进行针对性的控制和规划,不仅可以降低工程成本还可以施工企业的固有资本.在目标成本确定之后,可以通过以下几个步骤逐级实施：

（1）成本目标分解

工程的成本目标是一个总体的目标,需要进行必要的目标分解才可以进行更加有效的管理控制,成本目标的分解依据各个不同的层次结构比如部门、岗位、工作内容等进行初步分解.然后再根据具体的工程进度安排按照工程阶段进行再次分解.

（2）成本目标控制

在成本目标分解完成之后,各个部门以及各个施工阶段的成本目标都变得非常明确,在项目开始实施之后就可以针对每一个成本目标进行全程控制.

（3）成本核算

成本的控制过程中,成本核算不仅可以及时的反映出当前的成本目标控制情况,还可以为后续的控制过程提供参考.除此之外,成本核算也能让管理人员及时的发现成本目标分解或者成本目标控制阶段中出现的问题,以便于及时补救.

（4）成本分析

成本分析主要是的工作内容是将实际的支出成本和目标成本作横向比较,在比较分析的基础上,研究发出预算超支等具体成因,并且针对成因制定相应的改进方法.

2目标成本法在具体公路施工工程中的应用方式

2. 1 目标成本法的具体应用步骤

（1）成本目标确定

在具体的工程项目中,成本目标是由专门的考量小组制定的,制定的标准要根据施工的具体情况和公路所在的位置等相关因素,综合讨论出的结果.在成本预算中,要充分考虑工程的工期长短,并且对可以出现的工程变动作一定程度上的预测,在这些综合分析的结果上给出一个完整合理的目标成本.并且在后续的施工过程中,根据实际的情况对初步制定的目标成本不断的进行优化和改进.

（2）目标成本分解与控制

考虑到施工队的部门配置和人员安排,根据部门让目标成本进行初步分解,然后根据工程进行安排分时间段对成本目标进行分解.

在分解完成之后,每一个分项目标都要针对性的进行控制,如果中途发现成本超出或者成本节约,要及时的对当前成本进行核算和分析,明确了成因之后探讨问题的关键是在于具体的成本控制阶段还是目标成本的制定出现问题.比如人工费比目标成本超出过多,达几万元至十几万元,就需要进行成因分析,总结出现此种情况是否合理.

（3）实际成本核算和考核

成本核算应当贯穿于整个工程的实施,成本考核是在此公路项目结束之后由成本管理小组以目标成本为依据和实际成本作对比.

3.公路施工项目成本管理中存在的问题

（1）施工企业管理模式不够完善

公路工程施工企业管理方式和理念落后是普遍存在的问题,由于企业和管理模式落后导致其管理能力和时展脱节,不仅严重制约了企业的进一步发展,还容易引起工程质量问题,给企业造成利益上的损失.施工企业管理落后主要是体现在以下几个方面：首先是没有形成一定的企业文化,员工在工作时只会考虑自己所负责的工作,而没有形成一个团体的观念；其次在项目进行过程中,各个部门之间联系较少,各个部门之间的配合能力较差,从而导致效率低下.这种落后的管理模式在项目成本控制的负面体现是,合理的成本目标在制定出来之后,由于管理上的不足导致落实不到位,无法发挥其应有的效果.

（2）成本控制方法没有良好的理论基础

许多施工企业在目标成本的管理过程中,由于没有良好的理论基础,甚至是对于成本管理的认知不到位,导致“仅凭经验办事”的现象出现.在整个项目结束之时才去核算实际成本,当发现较大问题已经无法挽回损失.

4.公路施工项目成本管理的改进措施

4、1 创新经营理念

创新经营理念主要从三个方向出发：实施经营承包责任制,将具体责任进行有效的划分,充分调动有关人员的积极性；实施项目经理负责制,细化负责分工,将每一项责任落实到个人；根据先进的工程管理经验,不断的完善现有的规章制度,吸收专业化的高等管理人才,从实践和理论双向出发,将成本控制管理的具体实施流程制定的更合理化和科学化.

4、2 完善管理制度

完善管理制度主要包含以下几个方面：

（1）分工明确,责任划分.做到术业有专攻,充分发挥员工的工作长处,在责任划分上做到合理、明确.

（2）严格执行合同管理制度,加强审计和管理,避免“阴阳合同”的出现.

（3）在施工的时候要落实合同管理制度,明确施工人员的责任和义务,加强施工合同管理以保障双方的利益.

（4）根据施工合同管理理论,对于重要的资料、材料要妥善进行保存,由专人负责管理.

5.项目实体经营范例

我司承建的响水县3.21灾区（村）道路建设項目为四级公路标准,道路特点为线路长、路面窄、分部分项杂,与我司长期积累的高等级道路的管理思维存在较大差异.公司领导层与项目管理人员经市场学习,建立了管理理论体系,在施工过程中根据实际情况予以必要的修正,最终全面完成了成本目标考核任务.具体如下：

5.1该项目建设标准为四级公路,且6条线路合并为一个整标段性质,根据合同工期要求,参照图纸设计内容,同时结合成本消耗特点,采用以“2条道路并进”但相对独立的双流水生产线；以完成分项工程为工序节点后,依序继续“2条道路并进”但相对独立的大流水线推进,理论上避免了“全面开花”所导致的管理混乱及重复成本消耗.

5.2推行“合同审批”原则,建立“现合同、后实施”管理制度,合同内容中充分阐述标的物特征、厂家品牌、交易价等关键信息,经公司审核后方可签订,使合同透明化、公开化、体制化,有效的结合了公司的资源共享优势,避免了合同的局限性、武断性、片面性.

5.3执行“消耗申请”制度,项目运营部门根据施工组织通过“材料、机械、班组申请表”向项目经理申请各生产资料的消耗计划,“申请表”中明确生产计划内容及消耗的数量、部位、最迟到达现场时间节点等要素,同时各“申请表”向公司报备留存,使得生产中的消耗清晰化、透明化、公开化.

5.4实行“结算单”制,根据“现合同、后实施”的管理制度,材料、机械、班组的消耗必须订立合同,采用“批次结算单”（期间支付需要并合同约定的）、“总结算单”予以合同结算,结算附件包含：合同复印件、物流清单（若有）、结算清单等.

5.5建立“入、出库登记台账”管理体系,对进场物资进行详细的“入、出库登记”,控制物资的流失或不当消耗,巩固了“责任到人”制度的有效落实,降低人文性因素导致的额外成本支出.

通过上述各项制度的出台与执行,主观上统一了思想,整合了全体项目管理团队,充分发挥了团队作战优势,杜绝了管理体系的混乱,明确了各部门的责任与义务,强化了管理体系与执行力度；客观上达成了定岗定位、责任到人的管理目的,源头上斩断了工作消极、推诿责任、态度麻木不仁现象的滋生土壤.