《我用万科34年经历换来这些人才管理经验》
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在名和利上,我只能选一头
我曾经问过自己,给万科带来了什么?首先,选择了一个行业;其次,建立了一个制度——现代企业制度;最后,还培养了一个团队.
1988年,万科股份改造的时候,4100万资产做股份,40%归个人,60%归政府.明确资产的当天,我放弃了自己个人拥有的股份,一直到今天我在万科还只拥有极少的股份.
虽然后来经历了一些问题,但我到现在终身无悔,如果再让我选择一次,我还是会放弃.从1995年开始评选大陆富豪100名,排第一的不时更换名字,但我从来不在前100名的名单里.
为什么这么做?首先我觉得这是自信心的表现,我选择做一名职业经理人,不需要通过控制股权也能管理好它;其次在中国社会尤其上世纪80年代,突然很有钱是很危险的,从传统文化来讲,不患寡,患不均.大家都可以穷,但是不能接受突然间你很有钱了.
在名和利上,我的本事不大,只能选一头,我选择了名.
另一方面,我作为唯一的创始人都不要股份了,所以大家都没有要.这也为万科的现代企业制度铺平了道路.企业最难处理的永远是内部的人际关系,这其中可以分为强关系和弱关系两种.
第一批元老一定是强关系,早到公司三个月的就是老人.很快你就发现,元老令你很难受,他们忠心耿耿,但是他们排斥新来的人.强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题.
我1983年到深圳,從1984年开始,每年最重要的事,就是平衡新人老人的关系.这么多年过去,万科形成了一种文化,叫弱关系文化.
弱关系怎么维系呢?靠契约.契约有几个要求：自愿、公平、执行.按我现在的年纪,外甥、子女辈的,算下来有很多亲戚,但在万科一个没有.我当过兵,万科也没有我的部队战友,没有儿时玩伴、机关干部,所以公司员工才有公平竞争的环境.万科有很多清华、北大的,你不用和董事长认识,你只要能干就行.
所有的事情都没有绝对的好与坏,要看自己处于什么阶段.创业公司刚开始什么资源都没有,需要强关系,大家一起往前走;但当渐渐有名气和资源的时候,就要开始慢慢转换为弱关系.
我管理的三原则
这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上.作为管理者,我觉得要把握三个原则.
第一个原则：决策.一件事做不做,这是王石来决定的,否则我作为董事长或总经理就失职了.
第二个原则：谁去做,就是用人的问题.
第三个原则：他一旦做错了,我要承担责任.这是我管理者的原则.
很简单,你重用他,他做错了,那么他已经诚惶诚恐了.这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说,你辜负了我的信任,你把事情做砸了,但这不是我的态度.我的态度是你做错了,不是你的责任,是我的责任,是我让这个人做了不适合他做的事情.
真正聪明的经理,知道下属犯错了,相反会不吭气、装傻,允许他犯点错误.当他知道错了之后,他会更努力地做,珍惜你对他的信任.
尤其是公司壮大了,授权实际上是非常重要的,一旦授权就不要横加干涉,不横加干涉并不意味着连监督机制都没有.
授权者要把握好到底什么样的错误可以犯;哪些错误是致命的,这样的错误犯一次公司就会垮掉.比如在原则和道德问题上,如果还用毫无约束的信任,那就是放任了.
很可能听到这,你会想这不就是“疑人不用,用人不疑”嘛.之前,在一次总裁班的讲座上,有听众问我对“疑人不用,用人不疑”的看法.我当即回答：毫无疑问,用这种方式管理企业是走不下去的.
有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么?这和“疑人不用,用人不疑”是不是自相矛盾?
我确实一直在强调假定善意,并且这种假定得到的结果都是正面的.而用在企业管理上,就要加之以辅助物,在道德层面假定善意,但在制度层面假定恶意.制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管,出了问题后按照这个制度去解决.
你无法保证你的部下全都是天使,或者,他们曾经是天使就能永远是天使吗?
从制度上假定恶意就是当恶还没产生或还没产生的时候,就将其抑制住.你无法要求你的部下全是天使,他会有魔鬼的一面.而我们制度的约束,就是减少他魔鬼这一面的释放.
在万科,一位总经理在公司只要连任超过三年,一定会有一段临时审计,因为我们一般是三年调换.让你到公司总部学习20天,这20天派一个临时总经理进入.这个时候就需要有一个制度为参照,如果没有这个制度为依据,大家都含情脉脉：我相信你、信任你,你就不能辜负我的信任等这就不是一个企业了.
当然,你用人就是因为信任他的能力才用他,而且我们还允许他有技术性的失误,因为我们自己也犯过错,也是在试错中一步步走向成功的.
万科制度的两大特色
规范化
万科的内部网站上有一个制度规范库,其制度主要是工作指引型的,告诉职员遇见各种状况应该如何操作,无须层层请示.
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现繁琐的请示汇报,提高了工作效率,降低了内部交易成本.同时职员可以将主要精力放在工作上,无须将过多的精力花费在与上级的沟通上.
万科之所以取得骄人的业绩,有注重品牌建设的因素,也有制度建设规范化的因素.
流程优先
在制定每一项新制度之前,首先考虑流程的规范.在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接;考虑最直接、有效的渠道,打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚.万科的制度建设强调简洁、规范,是中国较早采用ISO9000管理体系的企业.
每一项制度首页就是流程图,非常明晰.各业务指导程序就是工作指引和工作表格,易于执行.“流程管理”是万科内部管理的一大特色,从合同审批到项目决策,均可按照流程执行.员工有流程作为指导,工作起来得心应手,而不会无所适从.
我们的具体操作模式为：设定工作目标,形成工作网络;工作实施过程中以流程为指导,不受层级和职能的限制,流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成.
在万科的内部管理中,没有“职能型”和“矩阵型”之争,只有流程.强调做流程型企业,强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程.
人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就向哪里汇聚
1999年,我辞职后在一定程度上投入自己的业余爱好,除了众所周知的重拾少年梦的之外,还有一个很大的原因——以此为契机,与管理层疏离.
没错,我是有意和万科的管理层疏离,很多人不明白这一点.在创立万科的过程中,我基本上事无巨细都是亲力亲为.但是一个人,无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力,总有一天你要离开,这是谁都不能违背的自然规律.
万科的成功,不是说王石在的时候就红红火火,王石不在的时候就走下坡路了,如果是这种情况,这个企业是不成熟的.
比如郁亮,他不懂房地产行业,因为万科原来是多元化的,主要是搞投资的,更多需要财务和金融方面的知识.他不懂房地产,给他配一个懂的副手不就行了?当然,我们传统说法是“又红又专”,所谓“红”,不仅仅是指品格,品格只是情商里的一部分,还有包容和涵养等.
總体来说,企业的传承是靠文化不是靠血缘,第一代老板的机遇来自于五湖四海,时值第二代,已经是全球化、国际化的平台.中国企业能不能壮大,中国的民营企业能不能发展,很大程度上取决于职业经理人的道德水平.
中国人充满了企业家的冒险和创新意识,因此,不需要担心缺少企业家,中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人.
我不希望是我做不下去了,眼睛看不到了,我才离开;我早点放手,对我对万科都有好处.我辞职的时候才48岁,还年富力强,如果在公司待着,肯定是没事找事.
所有的工作都由总经理承担了,一个董事长,如果还要插手原来作为总经理时候的事情,那不是越俎代庖么?所以我常常离开公司,每次离开都是一两个月.当然,现在讲起来轻松,但在最初,我实际上是不大适应的.
因为我还是董事长,所以第二天还得照常上班,可一到办公室就感觉不对劲了,冷冷清清,我看了日历又看了记事本,不是节假日也没什么特殊的事情,便问秘书,人都跑哪里去了.秘书说,大家在开总经理办公会.
我第一个反应就是,怎么没有叫我?随即意识到,我已经不是总经理了.他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮,竟不知该做什么好.特别想冲过去看看,告诉他们,你们开你们的,我就坐在旁边听听,什么也不说.
但转念一想,新的总经理第一次召开办公会议,如果前任总经理、现在的董事长往那儿一坐,人家还怎么开会呢?
我只好在心里念叨,不能过去、不能过去.那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山,第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步,拿些老照片追忆似水年华,顺便思考思考人生——这看起来很惬意,但对于一个还年富力强的人来说,突然闲下来,好比将驰骋的野兽关进了笼子.
当天的样子我现在想想还忍俊不禁.第一天就在不适应中过去了;到了第二天,还是很难受;第三天,仍然很难受;第四天的时候,总经理过来汇报那天的会议,说有七个要点.
我非常耐心也饶有兴趣地听着,第一、第二、第三等说到第三点时我说不用说了,我知道接下来第四、五、六、七点都是什么,然后反过来讲给他听.他又惊讶又困惑,问我是否去了.
实际上,他们都是我培养的部下,他们开会讨论什么,我当然心中有数.接着我又告诉他,第五点的思路是错的,第六点也不对,应该怎么样.
当然,这情形让我情绪高昂起来了.不错,成就感找回来了,不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题.到了第二个星期汇报的时候,照样到了第三点,我就坐不住了,说了接下来几点,以及相应存在的问题.等到第三次,总经理再汇报时,我觉得他的眼睛不再放光,状态也不对了.
看样子是感觉“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到,与其来做汇报,还不如直接听从指示.”我一看那状态,便知道有问题了,而且这个问题还出在我身上.
他汇报时已经没有最初的那种情绪和冲劲了.我当下决定不说话,听他讲完,实际上讲到第三点时,我的惯性又来了,特别想打断他,但还是强忍住咬着舌头不说话,他似乎也掌握了我的规律,在汇报到第三点的时候等着我说话.我没说,他只好继续讲第四点、第五点,直到他说完.我忍了半天,说,我没意见.
之后,我一直在反思,我的问题到底在什么地方.
第一,是不是真的准备交权?扪心自问,没人逼我,确实是真心要交;第二,既然是主动自愿地交权,为什么还不放心?因为觉得他们要犯错误.
我开始说服自己,从到深圳创业至今,我有没有犯过错误呢?一直在犯.那么为什么不能允许他们犯错误?心态非常重要,既然我也是犯错误过来的,他们犯错误我就要宽容一些.
如果还不等他们思考,我就直接指出问题,他们就不会再花心思、动脑筋;如果我在最初就对问题给予纠正,他们就不会意识到后果的严重性,也不可能有进步.只有让他们亲自去经历,才能稳稳当当地进步.
我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的,我就装傻,装作不知道.否则,我退与不退没什么区别,新的接班人也不会得到成长.
这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢积累的,尤其是放权的部分,可以看到我经历了非常大的心里挣扎.
万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就向哪里汇聚.
万科汇集了一批人才,这里有两层含义：第一层含义是指人才是理性的;第二层含义是指在万科发展当中,人才也不断流走.我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态.
点评：本文是适合不知如何写管理经验方面的万科和人才管理专业大学硕士和本科毕业论文以及关于万科和人才管理论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料.
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