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摘要：随着互联网和共享经济的发展,员工开始逐渐追求终身可雇佣性,人力资源管理实践面临转型变革,以员工发展为中心的人力资源管理实践可能成为解决问题的途径.以357名员工为样本,从“刺激—觉察—内化—反应”的视角探讨发展型人力资源管理对员工可雇佣性的影响,同时,引入心理安全感和谏言行为作为变量,构建多重模型,深化对发展型人力资源管理与员工可雇佣性的作用机制研究.研究表明：发展型人力资源管理既能直接影响员工可雇佣性,又能通过心理安全感、谏言行为的作用,以及心理安全感—谏言行为的链式作用间接影响员工可雇佣性.

关键词：发展型人力资源管理;员工可雇佣性;心理安全感;谏言行为

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1003-7543（2020）06-0148-11

随着互联网科技的不断创新和发展,共享经济开始渗透到各个行业,人们的工作模式受到不同程度的影响,雇佣关系被颠覆性重构,这给组织的人力资源管理工作带来了前所未有的挑战.共享经济使组织外部边界和内部边界逐步淡化甚至消失[1],影响了组织为所雇佣员工提供雇佣保障的长期性和稳定性,雇佣方式和雇佣结构更加灵活化和无边界,呈现多元发展的趨势.在这种变化下,员工在工作中的主要目标变成了职业成长,大部分的职业转变和工作流动是为了今后获得更好的职业机会,其需求从追求终身雇佣转向追求终身可雇佣性[2].是否具备可雇佣性对员工来说意义重大.员工需要获取当前和未来雇主所看重的知识、技能、能力等,才能获得被社会认可的资质,得到更多组织的青睐,获得主动的雇佣关系,以实现其终身可雇佣性的提升[3].可见,时代背景和工作性质的变化已经对雇佣关系、个人工作态度和职业行为产生影响.为在新形势下实现长远发展,组织应重视员工的可雇佣性,帮助员工实现自身发展,推动人力资源管理的转型变革[1].

可雇佣性相对于胜任能力、核心技能、可转移技能等强调关键技能的概念更复杂,它涉及信心、经验、能力、技术、知识、行为、价值观、反思意识等多方面的内容,是一种能够顺应劳动力市场变化的劳动者属性.研究表明,组织可以通过相关的人力资源管理实践提高员工的可雇佣性[4];但一些企业认为人力资源管理实践仅能对员工单方面起作用,而不太愿意对员工进行可雇佣性投资.为了平衡组织和员工双方的需求,有学者开始对人力资源管理实践对员工可雇佣性的作用机制进行研究[5].相比其他最佳人力资源管理实践,发展型人力资源管理实践侧重点由过去的“重视员工层面的绩效和结果输出”,转变为“重视员工发展”,并延伸至员工与组织协同发展的层面,更能够适应时代进步要求、满足员工发展需求.发展型人力资源管理已被证实能够对员工的态度、行为、成果和能力产生健康的影响[6],但相关研究目前尚处于探索阶段,对可雇佣性的研究还比较缺乏.以员工发展为中心的发展型人力资源管理与员工可雇佣性的作用机制研究显得尤为重要.

本文在遵循“刺激—觉察—内化—反应”信息处理过程的理论基础上,探讨发展型人力资源管理是否会直接影响员工的可雇佣性;将员工心理感知和行为表现的内外在变化作为研究模型的,辨析发展型人力资源管理实践能否通过自身的独特性,刺激员工对其觉察并产生一种内化的感知共识,这种感知共识是否能帮助组织更好地引导员工作出行为反应,进而激发员工可雇佣性这一属性反应.为此,本文引入“心理安全感”和“谏言行为”作为变量,观测其能否形成发展型人力资源管理—员工可雇佣性作用机制中的心理介质通道和行为介质通道,以期探索促使人力资源管理良性循环的作用机理,为“组织如何用好人才这种最具活力和创造力的资产,适应时展的要求”这一重要问题提供新的视角.

一、理论基础和研究假设的提出

(一)理论基础

发展型人力资源管理实践是Kuvaas受Dyer et al. 和Delery et al. 的投资型和利诱型两种人力资源管理系统划分的启发,以人力资源最佳实践理论为基础而提出的.Kuvaas将发展型人力资源管理定义为个体感知到自身发展需求被组织人力资源实践支持的认知程度,其管理特点体现在培训和工作丰富化等方面,目的是通过为员工提供一系列的资源支持和机会,满足员工的发展需求,以提高员工的能力水平、自主性和激励感,从而提升工作绩效[7].发展型人力资源管理的主要内容包括三个以员工发展为中心的人力资源实践——职业发展、培训机会和绩效评价.职业发展是指员工感知到的组织为员工发展所进行的资源投入,如为组织内的员工提供晋升机会或其他有关个人发展的机会.培训机会是指员工感知到的组织为员工提供的全面培训,其目的在于提升员工的工作能力水平和综合素质.绩效评价是指员工感知到的组织给予员工工作状况的有效反馈,以便其能够详细了解自身能力素质水平,为将来绩效存在的上升空间作好准备[6].

可雇佣性这一概念由Beveridge首次提出,并用于描述高校毕业生获得岗位的能力[8].随着外部环境的变化,可雇佣性发展成了多维度的概念,在全世界范围内得到广泛应用.但目前学术界对于可雇佣性尚无统一定义.加拿大劳动发展委员会认为,广义的可雇佣性是指在个体情况和劳动力市场交互作用的前提下,个体所具备的能够获取有意义工作的各种能力.而典型的狭义可雇佣性概念,是由Harvey定义的,即“一个人为了争取一个工作岗位,或者保证自身岗位不被取代,或者挑战一份新的工作岗位所需要的能力的集合.这种能力能够使得个体发现、辨别和实现与工作相关的机会,并能够尽快适应工作”[9].与其他对可雇佣性的概念界定不同,Rothwell在其研究中表示员工可雇佣性是员工保持现有从事的工作岗位（内部可雇佣性）或者获得自己希望从事的工作岗位（外部可雇佣性）的相关能力[10].可雇佣性的前因变量除了包括劳动力市场等外部因素外,还包括生理特征、态度、动机和意愿等个体差异等内部因素[8-11].由于Rothwell对可雇佣性的定义属个人对自我的认知层面,更符合本文研究范畴,因此,本文采纳了Rothwell对可雇佣性概念的定义.

（二）研究假设的提出

从“刺激—觉察—内化—反应”信息处理过程的逻辑来看,发展型人力资源管理实践中的内容被员工觉察后所带来的最直接、最迅速的变化是其能力的变化,能力的提升和增强是员工对于发展型人力资源管理实践内化后的反应.在当下的雇佣环境中,發展型人力资源管理实践能够满足员工的多方需求,比如成长和发展需求,以保持员工个人能力储备、知识更新与成长发展.发展型人力资源管理不仅对于员工的一系列工作产出有正向积极的影响,而且可以增加知识型员工的知识共享行为.从发展型人力资源管理的各方面内容对员工的影响来看,它们分别能够对员工能力甚至于可雇佣性产生正向的影响作用.例如,职业发展机会能刺激员工的工作认知,从而反映在其能力和业绩潜力方面[12];充分的员工培训机会能对员工的成果和行为产生正向的影响,可通过刺激员工不断学习和内化,以提升其知识和能力储备;积极的绩效评价能传递对员工的工作努力价值的认可,刺激员工觉察自己有价值的部分和需要改进的部分,促进他们的能力提升,反映其在工作行为和成果中[6].在职业发展、培训机会和绩效评价等刺激被员工觉察后,员工能够实现信息内化,并在工作中产生积极反应,即提高其工作质量和能力,甚至可雇佣性.从工作资源—需求视角出发的研究也表明,组织在工作中为员工提供个人发展方面的资源支持,将有助于达成工作目标,同时激发个人能力的成长[13].基于此,提出如下假设：

假设1：发展型人力资源管理能正向影响员工的可雇佣性.

心理安全感这一概念是由Schein等首次提出的.他们认为,心理安全感是个人对自身管理变革的能力感到安全和有信心的程度[14].Kahn将其发展为个人愿意展示自己而不担心他人对其形象、地位或职业产生的负面认知程度[15].Edmondson将心理安全感定义为“员工间持有的共同信念,即他们对人际风险保护认为是安全的”[16].与大多数研究一样,本文的心理安全感遵循Edmondson的理念,认为员工的心理安全感是一种共同的主观信念,它的建立根植于个人对成员间、工作以及组织的信任,并将其设定为一种个人感知[17].各项人力资源管理实践活动,如职业发展、培训机会与绩效评价等能刺激员工逐渐形成对组织的信任,促使他们产生一种更直观、感性和非算计的心理感知与表现[18].过往对个人层面的研究表明,组织的支持和投入能够减少员工的猜疑以及由于人际关系风险带来的负担,进而增强员工的心理安全感[6,18-19].因此,如果员工觉察到了组织的发展型人力资源管理实践为其提供了一系列资源支持和机会,他们就可能会内化认为自己在组织中会更加安全.心理安全感是鼓励员工接受他人评价的关键因素,它能让员工更有动力去寻求工作反馈[18].因此,心理安全感高的员工会更愿意公开提出自己对工作中的担忧并与同事或上级谈论,这可能会促进组织内的相互交流.同时,由于心理安全感能提升员工承担更高的风险的意愿,因而心理安全感高的员工更愿意暴露自己的弱点,这也可以促使员工对工作事件和所犯错误表现出反思、改善不足等反应.在相互交流、学习和反思的过程中,可能会让员工增加知识共享和能力积累,进而反应在后续的个人能力甚至可雇佣性中.基于此,提出如下假设：

假设2：发展型人力资源管理可通过心理安全感的作用正向影响员工可雇佣性.

谏言行为是组织公民行为的一种.Van dyne等认为谏言行为是即使面临反对仍对变革提出创新性建议或对标准化程序提出修改建议的行为[20].Takeuchi等将谏言行为定义为员工为了提高组织或工作团队效能,自愿向组织提供想法和建议[21].已有研究普遍认为,在社会交换理论的支持下,当员工接受组织提供的投入和支持并觉察到其价值,他们将用积极的行为回报和偿还组织,进而表现出积极的谏言行为[12].这表明,在“刺激—觉察—内化—反应”的作用下,如果组织采用的发展型人力资源管理实践能够刺激员工觉察到组织对其个人和专业成长的重视,并能为其提供资源和培训机会或者作出积极的绩效评价,那么员工就有可能感到有义务支持组织和回报组织,甚至会为组织的利益承担风险、牺牲自己的利益,表达积极的谏言以作为回报.员工在进行谏言之前通常会经过一个缜密的、深思熟虑的认知和决策过程[22].那么,可以假设在员工向组织谏言之前会考虑自己谏言的可信度和专业性,并花费大量的时间及努力,进行知识获取、消化、转换和利用等内化作用,以提高谏言的质量.已有研究表明,谏言行为不仅可以帮助组织提升绩效[23],而且能让员工个人更愿意投入能提高工作和生活质量的事务当中,进而实现个人提升[20].这表明,员工谏言前的一系列认知和决策过程也将有可能提升可雇佣性.为了验证发展型人力资源管理这一刺激被员工觉察后能否激发谏言行为,以及员工谏言期间是否可以通过发挥能力、提升素质和优化观念等内化过程,最终影响可雇佣性这一属性反应,特提出如下假设：

假设3：发展型人力资源管理可通过员工谏言行为的作用正向影响员工可雇佣性.

值得注意的是,心理安全感与谏言行为的表现有关.前文提到谏言行为的发出是一个缜密的认知和决策过程,其中还需评估的最重要的一点是谏言的效果和风险.因为高心理安全感的员工会相信组织与成员之间能够相互尊重,降低个人对谏言负面效应的感知,并相信自己的言论自然会被赋予更多的分量[16],进而乐于贡献新的想法和建议.根据“刺激—觉察—内化—反应”的逻辑,如果员工能觉察到发展型人力资源管理刺激,将其内化为高水平的心理安全感,并表现出谏言行为;而提出建议的过程又能优化思维、提升能力,形成可雇佣性这一属性反应.相反,如果组织提供的资源和信息缺乏,可能会让一些员工担心组织内部和成员之间资源分配不均衡,导致其心理安全感降低,谏言过程就会受到阻碍,进而影响之后的交流、学习和改进过程.基于此,结合假设1、2、3,提出如下假设：

假设4：心理安全感和员工谏言行为在发展型人力资源管理与员工可雇佣性之间存在多重作用,即发展型人力资源管理可通过心理安全感—谏言行为的链式正向影响员工可雇佣性.

二、研究设计

(一)样本与数据收集

本研究采用了问卷调查的数据收集方法,在成都、上海、宁波和广州4个城市进行了抽样调查.通过公开资料或人际网络的方式与企业负责人和人力资源管理部门联络,向他们表明研究目的和调查意愿,在确认可以接受调查后,于2017年3月至6月采用现场调研、电子邮件及邮寄问卷等方式发放与回收问卷.调查中,在37家企业发放问卷450份,剔除回答不完整或重复性问卷,收回有效问卷357份,有效率达79.3%.调查问卷全部由企业员工填写,所有被试均被保证他们所填数据的匿名性和保密性.接受调研的企业中高新技术行业占30.68%,制造行业占26.77%,服务行业占20.24%,金融行业占13.44%,医疗行业占8.87%.

对所得数据进行初步的描述性统计分析发现,样本中有195名被试为男性,占总样本量的54.6%;162名被试为女性,占45.4%.从年龄阶段来看,20—25岁和26—30岁的被试者共计占总人数的65.3%,达到233人;30—35岁的被试者有65名,占18.2%.从工作年限来看,工作1年以下的被试者有98名,占27.5%;工作1—4年的被试者有169人,占47.3%.从最高学历来看,本科学历的样本量为157人,占总样本量的44.0%;硕士学历样本量为44人,占比12.3%;无博士学历的被试者.

(二)测量量表

本文所用的测量量表均来自国内外经重复验证的成熟量表,具有良好的信效度,计分方法采用李克特7点计分法,其中“完全不符合”计分为1,“完全符合”计分为7.以下对相关变量加以说明.

发展型人力资源管理.本文采用Kuvaas所编制的三维度21题项的测量量表[7],用于测量员工个体对于组织人力资源实践支持其发展需求的认知程度.该量表包含职业发展（6题项）、培训机会（8题项）和绩效评价（7题项）三个维度,例如“我认为组织真正关心我的职业发展”“组织对我们员工的职业发展付出了很大的努力”“我对我所得到的培训与开发感到满意”“我收到的来自组织的反馈与我实际付出是一致的”等（在计算职业发展和培训机会时采用了个别问题反向计分）.以往研究表明,该量表各维度的Crobanch’s α系数均超过了0.70的水平,整体信度为0.85,具有良好的信度;验证性因子分析的结果也表明该量表具有良好的效度.

可雇佣性.本文采用Rothwell提出的关于可雇佣性的11题项量表[10],用于测量员工个人对自我可雇佣性的认知程度.该量表包含内部可雇傭性和外部可雇佣性.其中,量表包含了“当组织中出现的机会与我现在从事的工作有所不同,我仍然对它们很留心”,“如果我需要,我可以很容易地在类似的组织中获得一份工作”等7个题项.以往研究结果表明,该量表整体Crobanch’s α系数为0.85,说明具有良好的信度,并且验证性因子分析结果也呈现良好的效度[24].

心理安全感.本文采用Edmondson提出的7题项量表[18].需要特别说明的是,虽然心理安全感可分为个体、团队、自我—他人以及组织四个层面[19],但Baer在Edmondson提出的团队心理安全感基础上进行组内信度的检验,发现在不同层次上心理安全感是同构的[25].并且,经过几乎所有的现存研究证明,无论是在团队还是组织层面,Edmondson提出的团队心理安全感的测量具有良好的信度和结构效度,被Newman等推荐作为研究和测量心理安全感的最佳量表[17].基于此,本文所研究的个人对组织的心理安全感,仍采用Edmondson提出的团队心理安全感量表.该量表包含了“我认为我在组织中承担风险是安全的”“组织内没有人会故意破坏我的努力成果”等.

谏言行为.本文采用的是Lepine等问卷中谏言部分的6题项[20],用于测量员工对自身表达谏言行为的意愿.该量表包含了“我会针对影响组织发展的有关问题提出建议”“在组织中,我比较关注我的建议”等.以往研究表明,该量表各维度的Crobanch’s α系数均超过为0.87,具有良好的信度[26].

控制变量.本文在分析中控制了可能对发展型人力资源管理、可雇佣性、心理安全感和谏言行为产生影响的个人特征变量,包括员工的性别、年龄、工作年限和受教育水平[9,12].

(三)数据检验

1.同源偏差检验

本研究采取过程控制和统计控制两种方法来保证研究结果的可靠性.就过程控制而言,课题组使用匿名调查法,并在问卷开篇指导语中尽量说明情况以降低被试的疑虑;部分题目采用反向问题.就统计控制而言,采用Harman单因子测试法将所有变量的题项进行探索性因子分析,结果共抽取出9个特征值大于1的因子,其中第一个因子的解释率为30%,不存在可以解释一半以上变异的单一因子.综合考虑多控制结果后认为,本文的同源方法偏差问题可以忽略.

2.信效度检验

本文涉及的变量为发展型人力资源管理（DHRM）、可雇佣性（EM）、心理安全感（PS）和谏言行为（VB）.这里采用SPSS22.0进一步检验量表的信度检验.

从信度检验结果来看,发展型人力资源管理、可雇佣性、心理安全感和谏言行为的Crobanch’s α系数分别为0.93、0.89、0.74、0.83,均大于0.7的标准,内部一致性较强.从表1中有效性检验结果来看,本文采用LISREL 8.8检验测量模型与实际数据的拟合程度,从结果来看,χ2/df为2.24,RMSEA值为0.08,CFI值为0.93,GFI值为0.88,NFI值为0.90,IFI值为0.93.测量模型达到较为理想标准.

三、实证研究结果与分析

(一)变量的描述性统计

各变量的相关系数如表2所示.表2显示,发展型人力资源管理与可雇佣性（r等于0.47,p<0.01）、心理安全感（r等于0.36,p<0.01）和谏言行为（r等于0.42,p<0.01）都显著正相关;可雇佣性与心理安全感（r等于0.57,p<0.01）、谏言行为（r等于0.57,p<0.01）也显著正相关;谏言行为与心理安全感（r等于0.49,p<0.01）也显著正相关.

（二）效应检验

这里用多步回归分析检验发展型人力资源管理、心理安全感、谏言行为和可雇佣性之间的关系.在每个模型中,控制变量（性别、年龄、工作年限和最高学历）都作为第一步进入模型,然后预测变量进入模型.

表3（下页）显示了多步回归的结果能够再次检验前人关于本文研究模型中的各个变量之间的显著正向影响关系.模型1、2和3分别显示发展型人力资源管理（β等于0.40,p<0.01）、心理安全感（β等于0.61,p<0.01）及谏言行为（β等于0.53,p<0.01）对可雇佣性有显著的正向效应.模型4显示发展型人力资源管理对心理安全感有显著的正向效应（β等于0.29,p<0.01）.模型5和6分别显示发展型人力资源管理（β等于0.40,p<0.01）和心理安全感（β等于0.59,p<0.01）对谏言行为有显著的正向效应.

关于本文提出的假设1、2、3和4,这里遵循使用Bootstrap方法并利用Preacher等开发的SPSS软件的“PROCESS”宏,设定抽样次数仍为5000次,取样方法为偏差校正的非参数百分位法,来检验路径的显著性[27],即发展型人力资源管理通过心理安全感和谏言行为到可雇佣性的间接效应（a*b）是否显著异于零.现实中很多抽样并不服从正态分布,Bootstrap方法不需要假设抽样的正态分布,而是通过反复抽样来估计间接效应及其抽样分布,并据此分布特征来估计间接效应的置信区间（CI）,因此許多学者建议使用该方法[28].

结果表明,发展型人力资源管理到可雇佣性路径（LLCI等于0.06,ULCI等于0.28）,不包含0,显著,直接效应为0.17,该路径得到验证（见表4）.发展型人力资源管理到心理安全感到可雇佣性路径（LLCI等于0.05,ULCI等于0.20）,不包含0,显著,效应为0.11,占总效应的47.83%,该路径的效应得到验证.发展型人力资源管理到谏言行为到可雇佣性路径（LLCI等于0.03,ULCI等于0.15）,不包含0,显著,效应为0.08,占总效应的34.78%,该路径的效应得到验证.发展型人力资源管理到心理安全感到谏言行为再到可雇佣性路径（LLCI等于0.02,ULCI等于0.08）,不包含0,显著,效应为0.04,占总效应的17.39%,该路径的链式效应得到验证.从结果来看,本文的假设1、2、3、4均成立.

四、研究结论与启示

(一)研究结论

本文采用SPSS 22.0和LISREL 8.8,以高新技术业、制造业、服务业、金融业和医疗业等37家企业的员工为研究对象,分析并实证检验了发展型人力资源管理对员工可雇佣性的作用机制,得到如下结论：

第一,发展型人力资源管理能够正向影响员工的可雇佣性.从理论研究的贡献来看,相较于早期学者们仅关注发展型人力资源管理实践的某一方面的内容,例如给予发展机会、培训资源等对员工可雇佣性的影响研究[2,12],该结论验证了发展型人力资源管理实践会对员工可雇佣性产生的影响,即能为员工带去与工作相关的各项能力、技能或知识水平的提高.假设1得证.从指导实践的层面来看,这一结论说明了发展型人力资源管理实践具有满足组织和员工的需求、促进雇佣关系的良好双向互动的作用,为组织应对雇佣关系问题提供了全新视角：发展型人力资源管理实践能实现员工可雇佣性的提升,解决因组织采用灵活和无边界的用工形式让员工感受到雇佣保障缺失而产生的安全感低、不作为甚至离职率高等现象,有助于维持相对长久、稳定的雇佣关系,帮助组织在促进员工发展与组织人力资本投资之间找到最佳平衡点,开启组织与员工共同成长、共同发展、共享成果的新局面.

第二,发展型人力资源管理能够通过心理安全感和谏言行为对员工可雇佣性产生正向影响.假设2、3得证.相较于以往研究仅将可雇佣性作为对员工心理状态、工作行为影响的前因变量[24]而言,本文发现并成功地探索了员工的心理和行为对可雇佣性的影响路径.发展型人力资源管理可以传递组织十分重视员工成长及发展的信号,而察觉到这一信号刺激后,员工会产生两种反应：一是通过心理通道,员工会产生更多的信任和良好的心理状态,提升心理安全感,进而愿意承受更多社会风险,促进内省、交流和学习;二是通过行为通道,员工为了感激和回报组织,会将自己的利益与组织捆绑,进而表现出谏言行为以帮助组织改善不足,谏言的过程又能激发员工的整理、学习和能力转化行为.而这两个通道都指向同一结果,即员工可雇佣性提升.可见,心理安全感和员工谏言行为在发展型人力资源管理和员工可雇佣性之间发挥着关键性的作用.另外,这一观点还为工作资源—需求理论中“组织提供工作资源,有助于员工发展、激发个人能力”[11]这一观点的成立提供了心理和行为双通道的逻辑支撑.

第三,发展型人力资源管理可通过心理安全感—谏言行为的链式正向影响员工可雇佣性.发展型人力资源管理能够通过对员工心理安全感的正向影响,促进其谏言行为,进而提升员工的可雇佣性.因为在一个注重员工发展的组织环境中,员工心理安全感增加,能够降低其对犯错、谏言等产生的负面影响的感知[16],进而愿意表达其独有的观点;而交流的畅通能够促使信息共享和交流学习,以提升员工自身的可雇佣性,同时有助于整个组织的协同发展.假设4的提出,是将前人研究提出的心理安全感是谏言行为的重要前因变量[29]作为桥梁,搭建在假设1、2和3之上.而本文也通过数据证实了该假设成立,既了发展型人力资源管理对员工可雇佣性影响的机制“黑箱”,又补充了心理安全感对谏言行为的影响机理.

(二)研究启示

如德鲁克所言,“企业治理最终就是人力治理”[30].聪明的企业管理者们都明白,在日益激烈的市场竞争环境下,高可雇佣性的员工对企业来说是一件不可或缺的武器.发展型人力资源管理本身是对承诺型、支持性等“最佳实践”的进一步发展,符合当下员工追求终生可雇佣性的需求,有利于指导企业采取高效的管理措施,设计和实施更为有效的工作模式,增强员工能力,进而提升员工与组织内的各种产出,帮助组织发展.总体而言,上述研究给我们以如下启示：

第一,組织应发挥发展型人力资源管理的有效作用.在制定人力资源管理战略前,组织可从职业发展、培训机会和绩效评价等方面了解员工需求,有针对性地为其提供资源.这样既能满足员工与工作相关的各方面的需求,又能强化员工参与组织决策的感知,在为员工带去与工作相关的各项能力、技能或知识水平提高的同时,还可使组织与员工形成合力实现协同发展.发展型人力资源管理能够在确保员工具有心理安全感的基础上增强员工在组织内部的可雇佣性,进而使得整个组织具有外部竞争力.

第二,组织应重视员工的心理安全感和谏言行为在发展型人力资源管理与员工可雇佣性之间存在的必然联系和重要性.组织在实施发展型人力资源管理的相关实践时,应着重关注员工的心理和行为的变化.在心理通道的作用下,组织可通过管理实践的暗示和管理者行为的明示,强化员工对组织的心理安全感,激发员工在高心理安全感下的可雇佣性属性.而在行为通道的作用下,组织可通过发展型人力资源管理实践鼓励员工多提建议,甚至奖励有建设性的建议和方案,以挖掘员工能力吸收并转化为可雇佣性的潜力.在短时间内,组织能利用好发展型人力资源管理实践对员工感知和行为产生的积极影响,即心理安全感提升、提出更多有助于企业发展的谏言,帮助企业目标尽快实现;在长时间内,可借助员工对发展型人力资源管理实践的内化和反应,提升员工的可雇佣性,进而实现企业人力资源管理的良性循环.

第三,组织应重整思路,寻求员工发展与组织人力资本投资之间的最佳平衡点,保持整个组织的持续性发展.发展型人力资源管理是增强员工心理安全感及谏言行为的有效方法,不仅可提高员工的可雇佣性,而且可使企业获利.在共享经济时代,企业管理者不必过于担心对员工发展的投入是否能够收到反馈或是否值得,要摒弃以往的管控理念,将人才资源的优先发展和优先投资放在重要位置,以提升人的价值创造能力为根本,通过制度供给和制度创新,提升组织对人才的吸引力、保留力、发展力,最终使组织获利.

综上,本研究不仅验证了发展型人力资源管理对员工可雇佣性的直接影响,而且创新性地将心理感知通道与行为通道纳入研究,通过对发展型人力资源管理对员工可雇佣性作用机理的多路径分析,检验了心理安全感与员工谏言行为在发展型人力资源管理与员工可雇佣性间的多重作用,丰富了以员工发展为中心的人力资源管理研究的思路,有助于让企业管理者更加了解发展型人力资源管理对员工可雇佣性的影响路径及机制,为企业给员工搭建事业发展平台这一实践尝试提供充分的理由和信心,以此促进组织与员工共同成长、共同发展、共享成果,实现企业与员工的共赢.

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Abstract： With the development of internet and sharing economy, employees gradually pursue lifelong employability, human resource management practice is facing tranormation and reform, “employee development” as the center of human resource management practice may be the way to solve the problem. This paper takes 357 employees as samples, from the perspective of“stimulation, awareness, internalization and response”, discusses the influence of development-oriented human resource management on employee employability. At the same time, it introduces psychological security and voice behior as intermediary variables, constructs multiple intermediary models, and deepens the research on the mechani of development-oriented human resource management and employee employability. The research shows that the developmental human resource management can not only directly affect the employability of employees, but also indirectly affect the employability of employees through the intermediary role of psychological security, voice behior, and the chain intermediary role of psychological security voice behior.

Key words： development human resource management; employability of employees; psychological security; voice behior

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