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韩 晔
（上海师范大学商学院,上海200234）
[摘 要]由于汇源果汁出现规模不经济的征兆,收购方可口可乐资金实力雄厚,有助于进一步提升汇源品牌的知名度,被收购是企业核心发展的需要.从汇源收购案中可以看到对企业资本运营的误解：人们只是一味说去保护民族品牌,却不懂用适当的方式去经营一个品牌.民营企业家应对经济危机、企业发展及资本运营的观念和态度：应消除误解,建立对资本运营的正确观念；突破限制,正确使用资本运营的手段.
[关键词]民营企业；民族品牌；规模不经济；资本运营
[中图分类号]F276.5
[文献标识码]B
一、引言
以近两倍的溢价收购,涉及金额约24亿美元,这是历来最大的海外公司并购中国企业的交易案.2008年9月3日,国内果汁饮料老大汇源果汁发布公告称,可口可乐将以每股报价12.2港元,合计179.2亿港元收购汇源果汁股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券.汇源果汁持股近66%股份的3大股东中国汇源果汁控股有限公司、达能集团和华平投资,已对该交易做出不可撤回的承诺.而汇源的董事长朱新礼则认为现在卖掉汇源是最佳时机,出售汇源只是一种多方共赢的商业行为,对国家、企业、员工、消费者等都有好处,这不免招徕许多本土品牌支持者的不满,从而又一次引来民族品牌保护的巨大呼声.
然而,这场收购的玄机在于朱新礼并没有将汇源的全部业务出售.根据公开文件,被收购的汇源果汁为香港上市公司,拥有汇源果汁在中国的业务,其主要的有形资产包括果汁罐装生产部分以及在各地的销售网络,并在全国拥有20多个生产基地、3804家经销商和8000家分销商.也就是说,可口可乐收购的只是汇源产业链中的下游产业果汁饮料灌装以及香港上市公司部分,而果汁上游业务,如种子、树苗、果园、水果加工、果汁灌装等仍由其非上市的附属公司负责.
可见,汇源的确是卖掉了自己的一部分公司,但是,这次并购并不是简单的套现,或者说是民族品牌的沦陷,而是一个民营企业家在深思熟虑下,所做的最好的选择.
二、规模不经济与资本运营理论回顾
（-一）规模不经济
1．规模不经济的概念.在理论上,西方经济学一般把规模经济定义为由于生产规模扩大而导致长期平均成本下降的情形.产生规模经济的主要因素是：劳动分工、专业化和技术因素.当厂商的生产规模继续扩大时,会达到一点,在这一点上规模的经济因素和非经济因素相互抵消,经过这一点之后,就会进入规模不经济阶段.
规模不经济是指企业由于生产规模过大而导致长期平均成本上升的情形.导致规模不经济的主要因素是：由于企业生产规模过大使得管理无效率或低效率,从而造成管理人员之间信息沟通缓慢、内部官僚集权主义、决策失误、铺张浪费、对竞争对手和市场反应迟钝等现象,所有这些都会造成长期平均成本的上升,从而使企业进入规模但不经济阶段.
2．民营企业规模不经济的内部原因.X效率理论认为,优秀的企业家能够借助并购活动将管理的高效率输送到劣势企业中,从而有效地利用劣势企业资源,成功实现企业规模的扩张.在这里,企业家才能是作为一种重要的人力资源存在的.企业家制定企业的发展战略,维系企业的组织运作,每一次决策的成败都决定着企业成长的成败.但是个人的有限知识决定了无论是多么出色的企业家,他的知识完备性、有效管理程度、行为理性度都是有边界的,因此,企业家的有限才能就决定了企业的扩张边界.
(二)资本运营再认识
1．资本运营概述.资本运营是指以实现利润最大化和资本增值为根本目的,以价值管理为特征,通过优化资源配置,在资本运动过程中对有形和无形资本进行综合有效的筹划、组织、管理的方式或活动.通过资本运营,实现企业间的资产重组,优化企业规模结构,不仅是当代世界经济发展的基本趋势,而且是提高我国企业核心竞争力的现实要求.
资本运营把资本的支配和使用看得比资本占有更为重要,因为利润源于使用资本而不是拥有资本.因此,重视通过合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大资本的支配权,从而把“蛋糕做大”.还可以通过战略联盟等形式与其他企业合作开发技术,开拓市场,实现优势互补,风险共担,利益共享,从而达到双赢或多赢的目的,进而增强企业的竞争实力,获得更大的资本增值空间.
2．资本运营的分类.资本运营就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值.从这层意义上来说,我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式.资本扩张是指在现有的资本结构下,通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式,使企业实现资本规模的扩大.根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：横向型资本扩张、纵向型资本扩张和混合型资本扩张.收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外,从而缩小公司的规模.它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组,其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率.收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务,宗旨是支持核心业务的发展.当一部分业务被收缩掉后,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务,使母公司可以集中力量开发核心业务,有利于主流核心业务的发展.收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作,其主要实现形式有：资产剥离、公司分立、分拆上市、股份回购.
汇源:身患尿毒症依旧坚强歌唱-2012汇源果汁果乐花儿朵朵
3．资本运营时机与方式的选择.从经济学角度来看,企业无论是拥有过多的负债,还是积压了大量的资金都不是一种合理的行为,因为负债过多,说明企业经营风险较大,而资金大量积压,则说明企业的资源没有得到有效利用.因此在必要的时候,进行必要的资本运营,或者收缩、或者扩张,才能实现企业的良性循环.
同样的道理,如果企业发觉自身经营的某一领域已经不能为企业贡献利润了,那么就应当果断的进行割舍,实现资本收缩；而如果某一领域能够给企业带来贡献,那么也可以考虑进入该市场,实现资本扩张.总之,资本运营的战略必须符合企业在其自身发展过程中遇到的具体情况,在必要的时刻进行必要的调整,而不是人云亦云,盲目跟随.
三、汇源被收购的原因分析
(一)汇源公司概述
1．北京汇源饮料食品集团简介.北京汇源饮料食品集团有限公司（前身山东省永新实业总公司山东永新）成立于1992年,是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团.汇源集团一直奉行“营养大众、惠及三农”的企业使命,在全国各地创建了20多家现代化工厂,链结了100多个、300多万亩名特优水果、无公害水果、论文范文绿色水果生产基地和标准化示范果园；建立了遍布全国的营销服务网络,构建了一个庞大的水果产业化经营体系.
2．北京汇源饮料食品集团的历史事件（见表1）
(二)汇源被收购的原因分析
1．汇源果汁已经出现规模不经济的征兆.目前,在国内果汁市场上,仅橙汁,市场上就集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙（可口可乐旗下品牌）、酷儿（可口可乐旗下品牌）等众多品牌.虽然汇源在浓缩果汁市场占据绝对优势,但是在低浓度果汁市场,汇源远落后于竞争对手.根据AC尼尔森（全球领先的市场研究、资讯和分析服务的提供者）的资料显示,2007年上半年,其在国内低浓度果汁饮料市场的占有率为6.9%,排在第四位,远低于前三位的竞争对手.从营业额的各年比较来看,汇源果汁也开始出现下降的趋势,虽然每年的营业额还是递增的,可是,各年的增长率却开始出现下滑.
同时,汇源果汁2009年上半年进行了大规模的裁员,其雇员总人数从上年年底时的9772人减少为7180人,其中销售代表人数由3926名减至2520名.大规模裁员很可能是汇源果汁开始进行流程再造,也有可能是为了资本运营做准备. 而公司2008年毛利仅为3.915亿元,较2007年年同期的5.033亿元,大幅下降了22%；该公司摊薄后的每股盈利仅为0.07元,较2007年的0.25元降幅高达72%.虽然报告期内,权益持有人应占溢利增加7.2%,但2007年同期该指标是增长210.5%.不仅如此,公司2008年上半年的营业额为12.94亿元人民币,比2007年上半年的营业额13.65亿元减少5.2%.其中,核心果汁业务的销售额（包括论文范文果汁、中浓度果蔬汁及果汁饮料）减少7.3%,由2007年上半年的12.76亿元减少至2008年上半年的11.82亿元.同时,该公司销售成本比上年增加4000万港币,其中,存货造成的开支增加1346万港币,存货周转天数也由去年同期的144天增加到223天.在上一财年,汇源失去了包括四川和贵州在内的3个销售区.
种种迹象都表明,汇源果汁在经过2001年的大注资、大规模发展后,开始从规模经济走向规模不经济.成本的上升,市场的丢失,继续发展很可能会面临着资金的瓶颈,管理模式上的瓶颈,营销渠道上的瓶颈等等一系列问题.如果,公司能度过这个难关,那么将进入下一个规模经济,可是,如果失败了,那么公司将很可能开始走衰败的道路.经验告诉我们,很多发展良好的企业,即使没有外资并购也逐步走向了没落,其原因就是规模不经济.
为了保持市场份额,汇源果汁需要在广告、推广等方面投入更多.公司2007年的销售及营销开支增加50.3%,从2006年的3.8亿元增至5.7亿元.显而易见,为了保持快速增长,汇源需要大量资金.而对于这样一个民营企业,短短的16年,虽然能创立一个巨大影响力的品牌,创下不错的市场占有率,却没能在资本运营方面形成一个良性循环.而收购方可口可乐不仅资金实力雄厚,其在我国市场积累的分销渠道及管理、战略等优势,更将有助于进一步提升汇源品牌知名度.
2．被收购是企业核心发展的需要.果汁下游业务竞争异常激烈,而跨国公司的优势逐步显现.仅凭一款“美汁源”果粒橙,可口可乐就攻下了中国果汁市场9.7%的市场份额,步步紧逼市场占有率10.3%的老大汇源.而在果汁上游原料领域,跨国公司还没有开始渗入.当汇源下游产业出现规模不经济,同时又面临强有力的竞争对手时,公司没有能力去拯救,则只能放弃这个不良资产,从而保证其他产业的良性发展.对于汇源,朱新礼也只能做了这个选择.但是这未尝不是一件好事.
中国果汁行业的竞争已经升级,竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移.对于源头的控制能力,是企业在竞争中胜出的关键要素.汇源果汁的上游业务目前已遍布全国各地.资料显示,2006年开始,汇源就已经把建设上游水果基地提升到战略的高度,有计划、有步骤地进行全国布局.
另外,可口可乐的收购要约表示：朱新礼可以继续经营生产、供应及分销与果汁生产有关的可回收容器、外部包装及原材料的业务.可口可乐还承诺,在我国市场,不与朱新礼在果汁上游业务进行竞争；也就是说,可口可乐要进入上游产业链,必须与朱新礼携手合作.
资本运营的根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率,当一部分业务被收缩掉后,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务,使母公司可以集中力量开发核心业务,有利于主流核心业务的发展.对于汇源,对于朱新礼,将来可以把更多的精力和财力放到他所擅长的果汁产业上游,积极发展水果品种的改造以及深加工,从而控制整个国内果汁产业.
四、对正确理解民营企业资本运营问题的建议
（_一）消除误解,建立对资本运营的正确观念
1．注重企业的规模经济,而不只是经济规模的扩大.我国的民营企业受到环境和观念的影响,认为通过资本运营,将小企业简单地组成大集团、“航空母舰”,把企业都整合在一起,就可能出现规模经济.事实上,集团规模的扩大可能是经济的,也可能是不经济的,关键要看集团有没有充分利用各种要素,看能否提高集团的专业水平和技术水平.企业小不一定效率低,也不一定规模经济效益差.必要的时候,我们应该能放弃该放弃的不良资产,而不只是发扬英雄式精神,企业的发展靠的不仅仅是毅力和机遇,还要靠智慧和谋略.
2．资本运营不是解困和增效的良方,而是战略.资本运营的特点告诉我们,通过各种方式的资本运营,可以整合好的企业,摒弃对企业发展不利的不良资产.于是,许多企业发现自己连年亏损时就想到实施资本运营,而效益较好的企业则认为自己可以高枕论文范文,不需搞资本运营.其实,在我国很多企业的关键不在于需不需要高资本运营,而在于怎么样根据企业的实际情况,选择不同的方式,以正确的思想和方式操作,积极而有效的进行资本运营；不但亏损、濒临破产的企业需要资本运营,优势企业、有发展前途的企业以及处于稳定状态的企业更需要资本运营,而且这些企业有更丰富的运营方式可以选择,资本运营时阻力也小得多,更有利于资本运营作用和有效性的发挥.
(二)突破限制,正确使用资本运营的手段
资本力量薄弱一直都是民族品牌的一大软肋,尤其在遭遇原材料成本、人力成本、物流成本整体上升的大风大浪时,这一劣势便表现得更加明显,导致产品质量、企业效益等各方面都没办法和国际大资本抗衡.通过资本运营,我们可以很好地克服这个问题,然而暂且不说社会的大环境,许多民营企业内部存在管理水平较低、信息渠道不灵通、高素质人才缺乏等突出弱点,这就使得他们在进行资本运营的具体业务上,如风险评价、资本结构分析、未来盈利分析等方面缺乏判断力,导致投资决策失误,资本运营决策不当,难以适应国内外市场变化和对外开放的形势.
民营企业要发展壮大,需要一批高水准、高水平的职业经理人,他们不仅能搞好生产经营,更要善于进行资本运营,他们有敏锐的眼光、过人的魄力和无穷的创造力,他们有灵活的资本运营技巧,有先进的资本运营观念和资本运营能力,引导企业在搞好生产经营的前提下不断开辟新的天地.当然,与此相对应的,民营企业必须解决好企业主对职业经理人信任问题和职业经理人对企业的忠诚度问题.
【责任编辑：王凤娟】
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