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“巧克力”、“棒棒糖”、“曲奇”,如果评选印象深刻的手机广告,LG这些别出心裁的新鲜词,一定可以入选.即便在智能手机大行其道的今天,这家韩国公司的清新时尚路数,仍显得前卫而另类.
不过,这或许也是出于无奈.在其全球手机市场于2008年开始挺进前五之时,在中国这个全球最大的手机消费市场,LG当时的份额还远在前五名之外；2008年上半年,其在中国的市场份额仅为2%.
“我们不是LG在中国,而是中国的LG”——LG曾希冀以这样的亲切口号打动中国消费者,但很长时间内,他们却都失意于中国市场.
转变或者挣扎,自2009年开始.LG在中国市场砸下10亿元人民币,希望能在这个激烈角逐的市场上,换取更多回报.
基因流弊
作为中国区总裁,赵重凤完全清楚,2009年之前LG手机在中国市场的最大问题在于渠道,没人愿意和LG合作.但他无能为力,时任LG手机通信事业部总裁的李长和刚刚接管中国市场,作为一个韩国人,李长和甚至还不曾到过中国的许多城市,更不知道中国的“山寨主们”怎样玩手机.
尽管如此,倚重韩国本土高管依然是LG的传统.对此,之后接替李长和的现任LG手机通信事业部总裁的任伟光有过一番比较一任之前曾经在欧美等不同风格的跨国公司工作过.他对《中国企业家》解释说,韩国企业天生面临语言沟通的难题.英语作为全球通用语言,欧美公司在进行全球化的过程中,语言方面几乎不存在障碍,非常容易找到既了解本地市场又能跟总部沟通的人才.但在韩国,由于母语的原因,英语的学习难度很高.一份报告中称,韩国是东亚国家中用英语沟通最难的国家；韩国的本地报纸也评价说,韩国是个“不会说英语的‘英语共和国”（指国民学英语很努力但收效不大）.
但在进行海外开拓时,韩国企业必须输出大批本土人才,甚至包括一些基层人员.这些外派人员同样难以了解所在市场,所以更多时候会将搜集的本地情况上报,等待总部判断和批复.相较之下,授权少了很多,决策速度也慢了很多.这还不算,其管理层更换也相对频繁,任期往往只有两三年,而李长和在任仅一年.
而在逐渐被吸纳进来的本土高管看来,感觉还要更复杂些.在LG,本土中国人可以做到部门副总的级别,这是他们的“天花板”.他们身处韩国人众多的工作氛围中,感受最强烈的是“不被信任、没有融入感”.据一位已经离职的LG手机高管介绍,他们虽然名为高管,但基本上没有什么权力.这一点,得到了一位前三星高管的认同：“韩国企业比较在意忠诚,所以内部成长起来的管理人员,更能得到上级的认同.而且他们也的确更在意过程,而不是结果.”LG尤其如此一这是一家曾被称为“韩国企业集团中最因循守旧”的公司.
身处于这种尴尬环境,加之顶头上司对中国市场的陌生,反倒给了中国高管一些“灰色空间”.据前述离职高管介绍,这些本土的管理人员有两张名片：当有韩国高层在场的时候他们有一张名片,韩国高层不在场的时候他们用另外一张,以新的身份去和外面谈合作.LG手机在中国的渠道困境,很大程度上也是由此造成的.“因为LG当时都是自己找渠道合作,这些高管可能每个人会去谈不同的政策,而且更高层频繁更换,新任可能立*执行新的政策,这些本土的高管之前谈的或许就作废了,这给渠道商的印象很不好.逐渐就减少了和LG的合作.”前任离职高管说.
LG手机在中国近10年,这个问题一直都存在.在全球,类似问题也阻碍着这家韩国企业的发展.
2007年,服务LG已长达30余年、近60岁的CEO南镛执掌帅印.他开始有意改变,希望LG成为真正的全球高端品牌.现在,在LG高层管理团队中,已经有一半是由南镛从惠普、宝洁、IBM等跨国公司搜罗的管理人才）而南镛本人也努力用英语的语言和思维去和新团队沟通.在这几年中,新管理团队对采购体系和供应链都进行大规模的变革,以推动LG新的发展.
在中国,他们也希望做出尝试.前任摩托罗拉高管、香港人任伟光就成了第一个“试验品”.在和中国区总裁赵重凤见面时,韩国人的决心打动了他.于是不懂韩语的任伟光选择了加盟.他当然能够体会到这种不便：在以往的工作经历中,邮件联系、电话会议是很平常的沟通方式,但在LC,任伟光经常收到的是韩文邮件,不得不借助翻译来进行交流.这一定程度会影响决策效率.
好在,双方都在适应和改变.梦想与暗礁
在任伟光的履历上,出现过的公司包括西门子、诺基亚、摩托罗拉.任本人也已经在手机行业从业超过20年,深厚的人脉显然是LG倚重他的重要一点.
事实上,早在任伟光到来之前,LG手机在中国就试图改变.2009年初,随着摩托罗拉和索尼爱立信在全球的式微,LG非常希望抓住这根“救命稻草”,放手一搏,以扩大市场份额.在中国这个庞大的市场,更是如此.2009年初,LG宣布在中国投入10亿元进行推广.“我们评估过诺基亚、三星对中国市场的投入,以10亿元投资这一力度将使LG居于中国市场的领先地位.”时任LG手机通信事业部总裁的李长和表示.
当然最大的变化,就是引入两家国包商一中邮普泰和天音（这也是中国最大的两家国包商）.“既然自己内部人不了解或者不被信任,那就干脆交给外面做吧.”前述高管表示.
在中国市场投入10亿元巨资后,2009年,LG在中国推出的新款手机从每年20款增加到60款,零售网点则从7000个扩大到13000个.
“水量增加了,我们需要足够的出水口排出去.”任伟光说,“2010年的任务就是要和渠道商一起把量打开.主要目标集中在大型区域连锁.”任伟光的任务就是要去沟通,把过去“受过伤”的渠道商重新拉回身边.
“过去LG因为种种原因伤害过渠道商,我就要去沟通.过去人家不理你,我在这行很多年,也算有信任度,可以坐下来淡谈.”他说,凭着自己的人脉,任伟光在过去一年中,不断为LG背书.深圳恒波是一家区域性的手机连锁商,过去曾与LG有过合作,但由于LG渠道政策不断变化,恒波后来终止了合作.任伟光找上门去,凭着和这家连锁商多年的交情,说,“我们先合作5家店,如果你有盈利我们再扩张.”看在任伟光的面子上,5家店开始跟LG合作,果然,双方都没有失望,现在已有10家店进行合作.“彼此承诺可以兑现,建立信任感,合作就可以继续.我们在各地增加了很多人员,加强沟通.希望到今年底,中国每个较大的城市中,排名前三的手机连锁店都把我们作为重要合作伙伴.”
除了大面积撒网,LG的另一个显著变化就是营销策略.2008年之前,除了一款“巧克力”,LG在中国可谓默默无闻.也正因为“巧克力”的成功,使得LG开始坚持这一时尚路线,在智能手机大行其道的今天,这不太常见.
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“LG过去没有品牌特点,我们经过研究,最终选择了甜品系列.‘棒棒糖’、‘曲奇’、‘冰激凌’等等,从去年1O月开始一直到今年春节,一共有三波,包括电视、站台以及路牌等,效果很好,最终树立了年轻、时尚的品牌形象.”任伟光介绍.
其实在全球,LG都在努力打造时尚形象.在2007年,LG就和意大利时尚巨头Prada联合设计了Pracla手机,这款论文范文高昂的带有触摸屏的手机早于iPhone之前3个月问世.
LG希望能够打造自己的明星产品.与iPhone、BlackBcrry等智能机起家的厂商,以及诺基亚、摩托罗拉等具有深厚研发实力的手机品牌相比,LG最多只能算后起之秀.虽然从2 010年开始,LG已经加大了在智能手机方面的研发投入,但相比之下还有差距.显然,时尚品牌可谓LG的曲线救国之策.“我们希望是品牌有不同的内涵,时尚可能是我们希望大家看到的第一个侧面,接下来我们很希望让大家看到除了时尚,还有科技感.”任伟光表示.
在任伟光任职一年来,LG手机在中国的势头开始迅猛,现在月销量已经达到80万台,而任伟光的目标是年销量1000万.就在不久前,赛诺公司的统计数据显示,LG刚刚在中国取得市场第三的好成绩.这还不够.任伟光表示,“中国与全球市场份额还有一定差距.在全球,LG大概拥有11%的市场份额,而在中国即使2010年达到1000万销量,仍然只有6%的份额.”
梦想固然盛大,但却不是没有“暗礁”.
虽然LG没有就单独地区的市场盈亏状况进行过公告,但以目前LG手机在中国市场不足6%的占有率,其投入远远高于这个数字.这显然还沿袭着LG早年经常捉到的“战略性亏损”,虽然这能表明对中国市场的重视,但前期投入是否一定会有后期的回报,还是个未知数.
此外,LG在备战今年智能机之时,却意外遭遇了一场尴尬.2009年上市的一款旗舰手机- KT878,因为质量问题而广受市场质疑.为此,LG最近不得不采取“升级手机软件”等的策略疲于应对.一位经销商表示,此事在一定程度上影响了LGeyo销量.
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中国手机市场份额引用文献:
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