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东道国子公司论文范文

本土化强调的是跨国公司应该迎合东道国的风俗习惯、宗教信仰等文化传统,淡化企业的母国色彩,使跨国企业子公司成为地地道道的当地企业.本土化内容广泛,涉及从研发、生产、营销、售后服务等各业务流程到辅助部门的流通、财务、人事等所有价值链的内容.其中,人力资源本土化在本土化经营中意义重大,往往是决定跨国公司在东道国经营成败的关键.跨国公司的人力资源管理本土化研究通常关注两个方面,即子公司关键岗位人力资源配置的本土化和子公司人力资源管理制度的本土化.

跨国公司推进人力资源管理本土化往往出于多种考虑,如跨国公司全球战略的要求、节省交易成本、增强在东道国的竞争力等.具体到日本跨国公司的人力资源配置本土化,日本学者藤野提出四个主要因素：1、削减外派人员以压缩经营成本；2、母公司外派人员的素质和经验不足；3、可派遣到海外子公司的员工数量有限；4、是解决东道国优秀人才高离职率问题的对策.

一、日本跨国公司人力资源配置本土化

首先,人力资源配置本土化的特征.与海外投资初期相比,目前日本海外子公司的经营管理人员本土化有了较大发展,各职能部门中东道国国籍经理人担任最高负责人的比例已明显提高,但企业最高负责人中,日本外派员工的比例依然较大,东道国国籍经理人的比例依然偏少.因此,总体上看,日本跨国公司对日本外派员工的依赖度较高,关键岗位的人力资源配置本土化水平依然较低,这意味着子公司决策权主要被日本母公司把持,其战略理念带有强烈的母国中心主义色彩.

通常认为在东道国投资的时间长短和跨国公司对子公司的出资比率是影响跨国公司人力资源配置本土化的主要因素.随着海外经营时间增加,日本海外子公司的人力资源配置本土化确有发展,但与欧美跨国公司相比,相同投资比率下,整体上日本子公司在重要岗位上使用日本籍员工的倾向更明显.

对在华日本子公司进行的诸多调查结果支持了上述观点.尽管大部分日本子公司职能部门的最高负责人已由中国籍员工担任,中国籍员工的职位也由过去课长为主上升到部长为主,但调查结果显示中国籍干部作为企业最高负责人的比率依然偏少.这与对其他国家和地区的日本子公司的研究结果一致.

子公司中高职位的日本籍员工众多,管理中往往与东道国员工区别对待,导致东道国员工认为没有获得公司的信任,产生诸多不满.有的日本学者认为很多东道国员工排斥或厌恶日本企业,原因不在于独特的日本式经营管理方式,而在于真正的日本式经营管理方式贯彻不彻底,未对日本籍员工和东道国员工一视同仁.

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其次,人力资源配置本土化程度较低的原因.人力资源配置本土化是跨国公司里有能力的当地人才代替外方人员职位的过程.本质上,这是一个权力配置的转移问题.与欧美跨国公司相比,日本跨国公司具有明显的母国中心主义色彩,子公司决策权很大程度上掌握在母公司手中,反映在人力资源配置上,就是日本籍员工在东道国子公司位高权重.

很多日本跨国公司认识到了人力资源配置本土化的必要性和重要性,但依然热衷于向子公司派遣日本籍员工.这除了控制子公司、和母公司保持协调一致外,还有出于对东道国员工能力不足的担心、向子公司渗透日本母公司的理念和方针的需要、子公司的技术和实际知识储备不足的考虑等.其中,对东道国员工能力不足的担忧,既反映了日本跨国公司对优秀人才要求的高标准,也有因民族论文范文感产生的对发展中国家人才偏见的可能.

日本子公司人力资源配置本土化程度较低也与日本式经营的特殊性密不可分.日本式经营的特质为依赖惯例与默契,更重视基于信赖关系的交换,因此热衷于在熟人的封闭圈子内交往.无论是与东道国员工形成默契还是高质量的信赖关系,均需耗费很多时间和精力.出于对不确定性和复杂性的恐惧或规避,日本子公司往往对尚未建立起信赖关系的东道国员工表现出猜疑、排斥.虽然日本企业重视以集团为中心、通过组织成员之间的相互影响和沟通来制定、实施决策,但因猜疑、排斥东道国员工,往往将其挡在决策团体之外.日本跨国公司担心东道国员工难以适应日本的特殊经营方式,质疑东道国管理层员工提升企业绩效的能力,最终导致对推进中高级管理职位人力资源配置本土化的态度比较消极.

二、人力资源管理制度本土化

人力资源管理制度的本土化是跨国公司为了适应和回应东道国经营环境而调整人力资源管理制度的过程,也是跨国公司子公司为解决经营中的文化冲突和制度障碍而进行的一个制度建设过程.子公司越遵从母公司人力资源管理制度,母子公司间相似性越高,则人力资源管理制度本土化程度越低.

诸多调查结果表明日本海外子公司倾向于采取日本式管理方法,特别是受“长期雇用”、“年功序列”等传统经营方式影响,员工薪酬、晋升主要依据资历、工龄、学历等.因此,整体上日本海外子公司人力资源管理制度本土化程度较低,这可能与人力资源配置本土化程度较低有关.日本籍员工在子公司中位高权重,代表母公司控制子公司各方面的重要决策,其中也包括人力资源管理制度的制定和选择.最高责任者等关键岗位上日本籍员工越多,被总部把持的子公司决策权越多,在管理制度的制定和选择上越缺乏自由.

日本跨国企业人力资源管理制度本土化进展缓慢引发了很多问题,特别是因为业绩考核制度、薪酬制度、晋升制度与某些东道国实际情况脱节,导致了某些东道国管理层员工的招聘难、晋升难、士气低落、高流失率等问题频发.

日本跨国公司的人力资源管理一体化

战略性国际人力资源管理研究中,一体化常常作为与本土化并存的维度出现.一体化以整个跨国公司的利益最大化为目标,强调在全球范围的经营单元中合理调配使用资源,组织安排各种经营活动.

跨国公司中存在三种国际人力资源管理导向,用以协调全球整合（一体化）和差异化（本土化）之间的关系,它们分别为输出型、适应型和整合型.输出型和整合型都强调内部一致性,但输出型则强调将母公司的人力资源管理制度直接移植到子公司,由母公司对所有子公司进行整合；整合型则试图融合母公司和子公司的人力资源管理制度形成最佳人力资源管理方法,并在跨国公司的整个组织中推行.在整合型导向下,人力资源管理政策和实践的转移方向更加多样,既可在子公司之间横向转移,也可从子公司向母公司、或者从母公司向子公司转移.

根据人力资源管理政策和实践转移的方向,可将跨国公司的人力资源管理一体化分为纵向一体化和横向一体化,前者强调母公司在一体化中发挥主导作用,转移方向是从上到下,即从母公司到子公司；后者强调母公司不占主导地位,只是一个普通的经营单元,人力资源管理制度在平等的经营单元之间转移.

一、日本跨国公司的人力资源管理纵向一体化

日本跨国公司对其海外子公司实行集权式控制,通常将母公司的制度、经营理念和方法照搬到子公司,因此日本跨国公司人力资源管理纵向一体化程度较高.

子公司的中高级管理层日本员工,虽然有向日本总部汇报当地子公司的动态信息、情报的责任,但是其主要责任还包括向子公司渗透日本母公司的经营理念和方法,与日本母公司之间协调一致.这里所说的制度、方法的渗透,就包含了向子公司转移日本母公司的人力资源管理制度、政策和实践.

二、日本跨国公司的人力资源管理横向一体化

日本跨国公司多采用母国中心主义的国际人力资源管理模式,内部沟通以日本母公司为主导,母公司向子公司单向传达和渗透为主,各子公司间缺乏沟通联系,因而日本跨国公司的人力资源管理横向一体化程度较低.

人力资源管理横向一体化可能与跨国公司的人力资源管理制度通用性和统一性有关.一定范围内,相对统一的人力资源管理制度有助于实现人才在跨国公司内部顺畅地纵向（子公司——母公司）和横向（子公司——子公司）流动,促进全球范围内各个经营单元的互动交流,从而提升人力资源管理横向一体化程度.很多欧美跨国企业具有相对统一的人力资源管理制度,因此员工在子公司间的横向人事调动机会较多.

多数日本跨国公司缺乏同时适用于日本员工和东道国员工的统一人力资源管理制度,缺乏世界通用的评价标准、总部直接录用当地人才、东道国国籍员工的跨国人事调动、全球人事信息库等制度.日本员工有全球范围内的职业发展机会,而东道国员工却缺乏到总部和其他海外子公司任职的就业机会.可以说,对日本员工与东道国员工的管理并未纳入统一框架,日本总部的人力资源管理部门基本没有触及东道国员工.虽然有的日资企业会选拔优秀的东道国员工到日本总部进修,但进修结束员工并不会留在日本总部成为总部的一员.因此,严格地说,这种进修制度并不算从子公司到母公司的横向一体化.

日本跨国公司往往通过日本籍员工占据子公司关键岗位,向子公司转移技术、日本式管理制度和经营理念,从而达到控制子公司的目的.近年来,随着在海外经营时间的增长和对本土化的认识加深,日本跨国公司人力资源管理本土化取得了很大进展,但与欧美跨国公司相比,在人力资源配置和人力资源管理制度的本土化方面,整体上仍然水平较低.相应地,日本母公司对子公司采取集权式管理,子公司彼此孤立,缺乏互动交流,导致其人力资源管理纵向一体化程度较高,横向一体化程度较低. 日本跨国公司人力资源管理今后的发展趋势随着日本跨国公司在东道国经营时间的增加,包括人力资源管理在内的经营管理方式的母国特征会逐渐模糊,本土化倾向会更加明显.

近年来,越来越多的日本跨国公司对其人力资源管理本土化的做法进行了反思,并相应进行了调整.首先,在人力资源配置本土化方面,将按步骤积极推进以东道国子公司为主导的经营管理者本土化,并制定了明确的企业本土化发展战略.很多日本跨国公司提出要从企业战略发展高度出发,将培养本土经营管理者人才的成功与否作为衡量一个日本籍经理人在东道国绩效的重要指标.其次,在人力资源管理制度本土化方面,许多日资企业的人力资源管理制度更加适应东道国国情.例如松下（中国）公司实行了以体现员工能力为主的“特称升格制度”,引入竞争机制,充分调动和发挥了中国籍员工的积极性.上海住友商社的人事管理制度更注重能力、人际关系、战略适应性等因素,尤其中国人最看重的人际关系也在工作评价表中占有一席之地,充分体现了对制度本土化的重视.

但在人力资源管理一体化方面,日本跨国公司依然相对保守.很多日本跨国企业已认识到全球范围内发掘、开发、配置优秀经营管理人才的重要性,但尚未做好真正实施的准备,依然将重点放在东道国同行业工资领先、支援日本派遣员工等地区性措施上,而非制定通用的人力资源管理制度上.

另外,随着不同国家的跨国公司在东道国竞争日益加剧,彼此学习、交流的机会增多,可能使不同国家的跨国公司人力资源管理制度之间差距缩小、共性增加,因此日本跨国公司人力资源管理模式的母国中心主义色彩可能逐渐淡化,并受到欧美跨国公司管理实践的影响,呈现出融合的趋势. （作者单位：南开大学商学院；天津职业大学国际交流学院）

（责任编辑：肖雪晴）

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