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万顺科
（鑫苑（中国）置业有限公司,北京 100025）
摘 要：经过20 多年的发展,中国地产二三线城市逐渐显示出巨大的市场潜力.NW 地产公司代表着二三线城市正在快速成长,并快速走向规范化的一批本地企业.文章分析了企业战略执行中常见的问题.基于战略执行,探讨了NW 地产公司平衡计分卡和战略中心型组织的建立,并提出了相应的支持条件,以期对二三线城市新兴地产企业的快速发展和综合提升有所裨益.
关键词：地产公司；战略执行；平衡计分卡；战略中心型组织；企业管理；目标管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）16-0003-03
一、问题的提出
1999年《财富》杂志上的一篇文章指出,大多数情况下,估计有70%的情况真正的问题不在于战略不好,而是因为执行不到位.近年来,战略执行已经成为学术界和企业界普遍关注的热点问题.
中国房地产行业经过20多年的发展,突出呈现出两个特征：一是行业集中度和规范化程度越来越高,万科在2010年销售业绩突破1000亿元,表现出专业化、规范化、规模化的巨大力量；二是二三线市场显示出巨大的市场潜力.除了一些全国化的品牌企业纷纷进军二三线市场,一些二三线城市当地的地产公司,经过过去几年的发展,年销售额也已经突破50亿元.
NW公司是河南郑州的一家房地产企业,是二三线城市本地新兴公司的代表.目前面临的情况可以概括为：一是要从做项目挣钱,变成做企业；二是要把潜规则变成组织行为；三是集团化多区域发展；四是近几年将实现年均销售额增长率近100%的快速发展；五是从长期看,致力于成为有价值和影响力的优秀品牌企业.这些特点,不仅是NW一家公司的发展规划,也是一批优秀的二三线市场开发商的发展要求.
中国地产行业经过20多年的发展,已经成就一批优秀的地产企业集团,他们的成功基本上也代表了各种成功的企业战略和商业模式.对于NW这样的公司而言,在战略规划层面可以根据自身的特点,选定标杆企业进行模仿.然而,模仿优秀企业的战略执行,要比模仿其战略规划要困难很多.因此,对于NW这类二三线市场本地地产企业,谁能够成功地做好战略执行,将直接决定着哪些企业能够在中国房地产二三线市场发展的历史机遇中脱颖而出.
二、理论回顾
(一)战略执行理论
关于战略执行,拉里·博西迪等于2002年所提出的执行三大核心流程：战略流程、人员流程和运营流程.James M．Higgins在McKinsey的7S模型的基础上构筑了8s战略执行框架,认为相互配合的战略和意图（Strategy and Purpose）、结构（Structure）、系统和流程（ SystemsandProcesses） 、风格（Style）、人员（Staff）、资源（Resourees）和共享价值观（Shared Values）是取得良好战略绩效（Strategy Performance）的驱动因素.
(二)平衡计分卡
卡普兰和诺顿通过对GE、HP、杜邦、苹果电脑等12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究,提出了平衡计分卡理论.从1992年至今,已经形成5本这方面的著作.在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中,有70%采用了平衡计分卡系统.《哈佛商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具.然而,在中国地产行业,仅有万科、金地等非常少的公司采用了这一工具.平衡计分卡的主要价值在于,它不仅是全面的业绩评价系统,而且是战略管理系统的基石.
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三、用平衡计分卡管理系统解决战略执行中存在的问题
(一)战略执行中存在的问题
根据已有的研究和管理实践,影响战略执行的主要障碍就是无法做到聚焦和协同.在企业实践中,表现出大家都很忙,但都各自为战,做了很多无用功；甚至,因为目标和利益不同,导致大家的力量相互制约,相互抵消,造成内耗.
1．企业缺乏明确的愿景,或者愿景只是老板或极少数高管的想法,员工根本不清楚.
2.战略规划无法分解.即使愿景和战略规划明确,但也是说一套干一套,甚至年度计划在年中已经面目全非.
3．激励制度没有反应战略绩效导向,团队、个人目标和利益与组织不一致.比如,大家都知道物业公司的客户满意度指标重要,但考核和激励往往是和收入、利润等财务指标挂钩.
4．资源分配与战略要求不匹配.比如,所有地产公司都认为工程质量很重要,但在实际中,不正常的抢工期、压成本,导致工程质量只是一句空谈.
5．人们往往容易关注“是什么”（财务指标、落后的结果指标、短期指标和外部绩效）,而很少关注“为什么这样”（非财务指标、领先的驱动因素、长期指标和内部绩效）.这正是优秀企业与一般企业的最大区别.以龙湖为例,龙湖成立于1994年,在2005年左右获得快速发展.仅从销售业绩而言,龙湖第一个10年的业绩,业内同时期还有很多企业做到了.但是,龙湖第二个10年的发展,却让其脱颖而出.2010年龙湖的销售业绩排名百强第11名,但龙湖在业内获得的赞誉甚至超过这个排名.龙湖的成功,可以说是企业综合发展和提升的典型案例.
(二)战略中心型组织
平衡计分卡提供了一个全面的框架,可以将公司的愿景和战略转变为一套连贯的具有严谨因果关系的业绩指标.这套涵盖四个层面的因果关系链,保障了企业的战略执行.平衡计分卡,构建了战略中心型组织,如图1所示：
四、NW 公司平衡计分卡应用
(一)NW 公司平衡计分卡
根据平衡计分卡方法,参考一些优秀企业,建立NW公司的平衡计分卡,见表1.
财务方面有三个维度：收入增长和组合、降低成本并提高生产率、资产利用金额投资战略.企业在成长、保持和成熟阶段的指标侧重有所不同.
客户层面有5个维度：市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户获利率.几乎所有的客户价值主张都含有时间、质量、论文范文三个因素.
内部业务流程有3 个维度： 创新流程、经营流程、售后服务流程.具体到房地产开发包括14项关键流程.
学习与成长层面有3个维度：员工满意度、员工生产率、员工保持率.
从财务层面到客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面,所有指标之间都具有清晰的因果关系,而且所有指标最终都服务于企业战略要求.
(二)通过平衡计分卡建立战略中心型组织的支持条件
平衡计分卡的实施,要从全面绩效管理系统,提升为战略管理系统才是真正的成功.其关键要点是通过一系列环环相扣的因果关系,将战略规划进行层层分解,保障组织内所有机构和人员聚焦战略目标,发挥协调作用.
很多企业推行平衡计分卡之所以失败,笔者认为一是没有理解其核心要义,二是缺乏其他的管理基础和支撑.中国很多优秀的企业,并没有采用平衡计分卡系统,但其管理体系已经具备BSC的精髓和要义.
根据图1和表1,我们可以进一步探讨关于实行平衡计分卡系统的支撑条件：
1．组织必须具有明确的使命和愿景.要明确自己的发展方向,不可能什么都要.而且必须确认自己要创建一家优秀的企业,而不仅仅是做生意、赚钱.这是实行BSC的原始动力.
2．组织结构和职权分工必须清晰.其中,对于集团化公司而言,总部和分子公司的权责定位尤为重要.这样才能形成对战略的聚焦和协同.
3.授权和关键业务流程必须透明、清晰,不能变成潜规则.比较好的办法是通过信息化系统进行固化.
4.实行全面预算,预算与战略要求相匹配.
5．绩效管理和激励制度要与战略要求挂钩.真正让战略成为每个人的日常工作.对于NW这样的成长型公司,可将平衡计分卡作为年度考核体系,与年终奖挂钩.
6．人员甄选要慎重,要从长期发展进行考虑.很多快速发展的民营企业在用人上,或者妄自菲薄,或者妄自尊大.刚开始什么人都要,中间看谁都不行,最后不知道谁行.优秀的企业,必须要培养一批自己的核心团队,这项工作别人是无法代劳的.
7．创新流程必须重视.土地获取、策划定位、设计研发,基本已经决定了项目经营成败的70%.在这些环节上必须形成自己的核心竞争力.
8．房地产售后服务流程很容易被忽视.但是优秀的物业服务,几乎是所有优秀地产企业的核心竞争力之一.而且,对于物业公司的定位必须是客户满意度第一,经营指标第二.
9．知识管理必须坚持.在项目实施中形成的经验和教训,应该形成案例,形成知识积累.如果标准化程度足够高,知识库足够大,项目开发就会变成一道十分精确的数学题求解过程.
10．建立积极正向的执行文化,让员工阳光工作、快乐生活,与企业共同成长和共同发展.企业高管要以身作则、加强沟通；BSC的执行要坚持不懈,不断改进提升.
五、结语
本文探讨了NW地产公司基于战略执行的平衡计分卡的应用研究,希望对二三线城市新兴地产企业的快速增长和综合提升有所裨益.
参考文献
[1] 卡普兰,诺顿．平衡计分卡：化战略为行动[M]．广州：广东经济出版社,2004．
[2] 卡普兰,诺顿．战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略[M]．北京：中国人民大学出版社,2008．
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[8] Sorensen D. The value market, creating profitable growththrow consistent strategy execution [J]. Strategy finance,2003,（7）．
（责任编辑：王书柏）
总结：本论文为您写战略平衡毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
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