《全面预算管理在汽车4S店的应用》
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摘 要：随着社会经济水平的发展,国民物质生活和精神生活的提升对出行质量提出更高的要求,为汽车销售行业带来新的市场机遇.但同时市场准入空间也逐渐狭窄,汽车销售企业面临着巨大的竞争考验.当前我国主流汽车品牌的4S店总数量位居世界前列,经过漫长的发展历程,由于企业通过市场销售获取经济效益的基础上已经意识到粗放式管理对企业经营发展的限制,市场上大部分4S店已经改变了传统的管理模式,逐渐向集约化、规范化和信息化的方向转变升级.此外,市场竞争压力、宏观政策调控等外部因素对汽车销售企业的影响非常大,因此4S店在现代化管理模式建构过程中要更加重视财务管理工作,充分利用全面预算管理的方式对内部的资金、资源以及人力等进行合理调配,进一步明确财务管理的核心目标.通过筹划组织各项经济活动实现既定的经营目标,开拓市场占有率,从而实现4S店的长效发展.但目前4S店在全面预算管理应用过程中在组织机构搭建、预算目标设置、预算内容编制、预算考核监督等层面存在一定的缺陷,本文以4S店为主体,分析优化和改进全面预算管理的有效策略.
关键词：全面预算管理;汽车4S店;应用研究
一、汽车4S店实施全面预算管理的基本概述
(一)全面预算管理的概念和特征
全面预算管理就是对企业的财力、物力和人力进行合理的资源配置,实现企业经营目标的一种手段.其以企业目标利润为核心,客观反映企业的收益、费用、资产负债以及利润情况等,通过各项数据的采集、分析和整理等环节,以报表的形式更直观的对企业未来的发展状况和财务状况进行预测和研究[1].可以说全面预算管理是企业实现战略目标的有效举措,也是企业控制各项资源与经济活动的主要途径,是一项综合性、系统化的管理体系.全面预算管理表现的基本特征主要包括全员性、全程性和全额性,其中全员性是指预算管理目标的落实需要各个职能部门的参与,在保证职责统一的情况下加强预算部门与业务部门之间的紧密联系,打破业财壁垒,保证预算管理与业务开展的匹配性;全程性是指预算管理贯穿于企业经营管理的方方面面,企业需要通过预算目标设置、预算内容编制、预算执行落实、预算监督考核等环节将企业的经营过程环环相扣,规范各项操作流程,从而强化对经济活动与业务活动的控制;全额性特指资金预算方面将财务、业务与资本作为预算管理的核心内容,在实际经营活动中全面把握资金流动效率、成本控制情况以及市场需求定位等,保证资本运行活动的有效性.
(二)汽车4S店实施全面预算管理的成因
世界经济一体化给汽车行业带来了更大的竞争压力,从目前我国汽车行业发展态势来看,汽车4S店在经营管理过程中存在一些不足,例如发达国家4S店的销售盈利点主要体现在三方面,即30%的前端销售、60%的售后费用以及10%的其他收益.但我国大部分4S店的盈利关键点仍旧在前端销售,使汽车生产厂商所获取的利润收益在总收益中占据绝对优势地位,同时4S店的经济收益空间也随之缩小;其二,我国的汽车4S店在销售环节往往单纯依靠汽车制造企业本身的社会商誉价值和品牌价值吸引客户,但缺乏自主的服务品牌意识;其三,4S店在经营模式设置方面存在不合理现象,企业投入成本较高,但获取的利润低廉;其四,4S店的从业人员整体素质不高,服务质量难以有效提升,企业内部也未形成完善的售后服务机构.从4S店的发展现状可以看出,企业要想改进经营管理模式、拓宽利润空间,更好地适应外部竞争环境,必须完善现代化管理机制,充分利用全面预算管理作为调节和统筹工具,促进企业转型升级[2].
(三)全面预算管理在4S店管理中发挥的作用
汽车4S店实施全面预算管理的实际作用主要体现在以下几个方面：1）有利于推进企业战略落地.科学的全面预算管理与企业的战略规划往往是一致的,通过对战略目标的逐层细化与量化,明确企业整体的运营方案,推进既定目标的实现;2）有利于协调部门关系.对4S店来说,财务部门与业务部门之间的矛盾对立且统一,业务部门是企业的利润中心,而财务部门是企业的费用管理中心,只有通过全面预算管理工具才能实现业务与财务的权、责、利有机结合,强化各职能部门之间的联系;3）有利于加强企业内部管理.通过对预算完成结果与预算目標的对比能够有效分析预算差异性原因,并监督责任部门及时整改,从而提升内部管理质量;4）有利于完善绩效考核机制.通过预算管理与绩效考核的联系不仅能够客观评定企业整体的工作成效,还能反映出员工个人对企业的贡献,实现利益公平分配.
二、汽车4S店全面预算管理实施现状
(一)预算组织机构不够健全
预算管理组织机构不健全与企业管理层对全面预算管理的重视程度有最直接的关系,由于企业领导尚未认识到全面预算管理对企业经营与发展的积极作用,因此企业的预算管理工作往往由财务部门人员牵头主导,其他职能部门对预算管理参与程度较低.再加上企业的财务与业务之间存在知识壁垒,财务部门在预算编制过程中难免因对业务活动了解不清而造成预算编制内容与实际的差异性,继而影响财务部门对预算的控制作用;另一方面,预算管理组织机构的缺失会降低预算效率,财务部门作为费用管理部门本身承担着企业的会计核算、报表编制、费用报销等主要职能.而预算管理涉及面较广、编制周期长,财务部门“顾此失彼”,难免影响预算管理的落实效率[3].此外,企业内部缺乏有效的信息共享平台,与政策推行、市场扩张、业务处理等相关讯息无法及时传递到财务部门,内部沟通渠道不畅也是造成预算管理失效的主要原因.
(二)预算目标设置不合理
对汽车销售行业来说,企业在制定经营目标时往往更注重短期经济效益,但没有立足于企业长远的战略规划.受到业务特征的影响,4S店在全面预算管理目标的编制过程中更倾向于以收入和利润作为参考信息,但没有考虑到权益资本等方面的信息数据,影响企业项目投资的科学性.此外,对4S店来说,利用全面预算管理工具实现企业价值利润最大化才是其最终目的,但在实际操作中由于内部信息不对称问题引发管理层与执行层之间的矛盾.例如管理层在下达预算目标时过于追求经济效益,造成预算目标过高,给各职能部门带来了工作压力;同时,各职能部门为了完成预算目标可能在预算执行过程中故意隐藏盈利能力,从而影响企业的整体价值.
（三）全面预算管理准确性不高
企业的各项业务活动开展及经营管理都需要大量的资金收入,对4S店来说,其主要收入来源包括产品销售、售后服务以及其他收益,可以说销售环节是企业资金流入的主要环节.但4S店的经营管理对外部市场依赖程度较高,企业在经营预测方面难免存在对未来市场评估不准确的问题.当然大部分4S店都会针对客户群体建立完善的客户管理体系,但由于市场变化速度快,而系统更新滞后,销售数据的管理往往浮于形式.再加上企业销售部门对市场发展前景及变动信息掌握程度不足,企业尚未建立有效的预算收入模型,继而引发预算编制内容不准确的问题.
(四)预算管理缺乏弹性
目前很多4S店在预算编制过程中往往以增量预算法作为预算编制的主要手段,即对历史经验数据进行分析,再通过对下一年度业务开展实际情况的简单预测,直接作为预算编制数据.这种预算编制方法一般只适用于日常经营管理费用的编制,对销售类型的企业具备不适应性,预算指标缺乏弹性,无法根据市场变化情况进行调整,可能给企业带来经济损失[4].例如一些正处于经济增长阶段的4S店比较容易受外部市场波动的影响,如果企业采用的预算编制方法过于单一,造成预算销量与实际销量的差异性,在不及时进行调整与改进的基础上预算执行完全偏离预算目标,最终影响预算管理的实施成效.
(五)绩效考核机制不够完善
全面预算管理不断推行过程中需要以严密的预算绩效考核作为预算执行保障体系.预算绩效考核机制的建立需要将预算管理与绩效考核直接挂钩,但一些4S店只是利用预算绩效考核结果作为员工奖励惩处的依据,在缺乏激励机制的情况下严重削弱员工对预算管理的主动参与性,甚至极大影响员工的积极创新性;同时,在预算绩效考核指标体系构建过程中企业片面追求经济效益指标,而没有量化非经济指标,影响预算考核的客观公正性.例如某4S店在設置预算考核指标时忽略了销售毛利和费用支出等指标,销售部门为了完成部门考核指标盲目扩大销售市场,大肆举行广告宣传或举办促销活动,造成销售成本与整体收益失衡,影响企业实际的经济效益[5].此外,预算绩效考核结果没有及时反馈到下一阶段的预算编制过程中也是造成预算编制不切实际的主要原因.
三、汽车4S店实施全面预算管理的有效策略
(一)保证预算管理目标与企业战略规划的一致性
全面预算管理目标的设置是企业利益相关者的意志表现,也是企业实现价值创造的发展方向,因此,4S店在制定预算管理目标时必须立足于预算执行内外部环境,重点对未来市场环境、国际汇率变化以及金融环境进行全面分析,并通过及时调整预算目标应对市场变化,达到企业价值创造的目的;另一方面,企业的预算目标必须立足于战略全局,以经营利润为导向、以成本控制为核心,结合企业实际情况将战略目标细化为月度财务预算、月度收支预算以及月度预算考核三方面内容,保证预算目标与企业经营活动完全契合.
(二)重建全面预算管理组织体系
全面预算管理组织机构的重建需要遵循权威性、协调性、权责性原则,在牵头部门的领导下实现其他职能部门的紧密配合,并做好内部职能权限的划分,避免各部门人员相互推诿责任,影响全面预算管理的客观性.在组织机构体系建构过程中以管理职能和执行职能将内部的科室部门划分为两大部分,一方面,在管理职能下设置预算管理委员会、预算编制机构和预算监督协调机构,将预算职能从财务部门中分离出来,建立专业的预算管理组织机构,主要负责预算主导、预算编制以及预算监督等方面的工作;另一方面,在执行职能下设置筹资中心、利润中心和成本中心,以价值链纵向整合的方式对企业经营活动的成本效益进行测算,落实企业预算目标.
(三)合理编制预算内容
1.编制流程
企业可以基于经济增加值模型（EVA）下设置预算编制流程,全面统筹业务与财务管理工作,以价值最大化作为全面预算管理目标,将预算内容细化为业务预算和资本性支出预算.其中业务预算内容包含售后业务预算、销售业务预算、采购业务预算以及综合费用预算,而资本性支出预算包括固定资产预算、筹资预算和投资预算.将预算信息数据进行整合分析后充分利用EVA预算进行差异率分析,最终形成以预算资产负债表和预算利润表为主要内容的财务预算.EVA模型在其中发挥着预测的功能,通过对设定完成的EVA预算数据和历史获取的EVA预算数值能够分析其中的差别,当差异率在可控范围内时可以按照EVA的预测数值分解责任中心的预算任务,但当差异率过大时则需要调整预算[6].
2.营业收入预算编制
对4S店来说,企业主要收益来源于销售收入与售后收益,在预算编制过程中由销售部门和售后部门共同完成,并将预算目标细化到各岗位.企业营业收入预算编制内容应包括整车业务收入（销售台数、平均单价等）、整车返利收入、销售-增值业务收入（保险业务、会员卡业务等）、售后业务收入（维修、配件等）、售后返利收入、售后-增值业务及其他收入（保险业务、双保卡业务等）.
3.营业成本预算编制
以4S店的主营业务收益可以分析得出,企业的营业成本主要包括销售综合业务成本和售后综合业务成本.其中销售综合业务成本涵盖整车业务成本（业务收入、进销毛利率等）、销售-增值业务成本（会员卡业务、精品业务、上牌业务等）;售后综合业务成本涵盖售后业务成本（配件成本）、售后-增值业务及其他成本.
4.综合费用预算编制
4S店的综合费用即企业的日常运营费用,一般可以划分为可控费用和不可控费用.其中可控费用主要包括员工薪资、运输费、财产保险费、办公费、水电费、差旅费、燃油费、广告费等;不可控费用主要包括固定资产折旧费、租赁费、无形资产摊销费、内行利息费等.由于汽车销量对4S店的管理费用产生一定程度的影响,因而大部分4S店在管理费用编制方面往往采用增量预算法.而员工的薪资以及办公费用方面的支出则采用人均方式编制预算,并将运输费用、财产保险费用纳入汽车销售业绩范围进行单独核算.
5.财务预算编制
财务预算编制往往以预计资产负债信息与预计利润信息作为参考内容,通过对企业的收益、成本及费用支出进行归集和分析,编制财务预算内容,从而客观反映企业的价值活动.4S店的财务预算内容主要反映在利润预算表和资产负债预算表上,其中利润预算表的细化项目包括营业收入、营业成本、营业利润、利润总额以及净利润;资产负债预算表的细化项目主要以流动资产和非流动资產为主.
(四)全面改进预算执行标准
首先,针对4S店预算管理弹性不足的问题企业应对变动项目单独分类,实时监督预算执行情况,及时发展和改进预算执行中的偏差,通过弹性预算控制各项费用的收支过程;其次,汽车4S店在预算实施过程中要把握重点,严格重点项目的审批流程,尤其要突出管理安全风险以及收益风险.例如大宗机器设备、试驾车等单项资产添置不仅占据大量的流动资金,还会增加其他管理成本和间接成本[7].最后,汽车4S店常常采用放置广告、车展等方式进行营销,在预算控制方面企业需要针对大型广告宣传、场地租金、车间改造、展厅维修等大规模资金项目进行刚性控制,还有一些因日常经营和办公发生的差旅费、招待费等要以严格的预算定额为执行标准,避免内部贪污徇私.此外,4S店可以利用信息化技术搭建ERP管理平台,对内部有限的资源进行分化管理,实时监督资源的使用情况和预算目标执行进度,辅助预算管理工作的开展.
(五)构建完善的预算考核机制
完善的预算考核机制是全面预算管理贯彻落实的保障,在这一过程中汽车4S店可以成立专门的绩效评估小组,在人力资源管理部门的主导下由企业销售部门、财务部门和售后管理部门成员共同组成,依据企业实际情况分别构建以年度、季度和月度为时间单位的考核周期,采用BSC绩效考评法对内部的顾客、业务、财务、学习成长四个维度进行权重考核[8].例如以销售部门为例,其考核指标体系包括客户满意度、媒体信息点击量、客户明细数量等,建立以客户服务为中心思想的绩效考核制度.
四、结束语
综上所述,4S店在当前的市场竞争环境下呈现出经营模式不合理、品牌效益低等特征,影响企业的经济效益,也不利于企业更好地适应行业环境.因此,4S店必须重视全面预算管理在企业中的应用,充分利用预算管理工具控制企业的业务与财务活动,通过制定预算目标、重建组织架构、合理编制预算、强化考核监督等方式提升企业的内部治理水平,促进企业健康发展[9].
参考文献：
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