《企业经营性资产管理和盈利模式转变》
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摘 要：以上海市政集团的经营性资产为主要研究对象,对存量经营性资产提出管理优化设想,并且探讨经营性资产的开拓增量.对存量经营性资产,以盘点盘活和精细化管理为重点,健全完善资产管理体系,对接市场挖掘存量资产潜力;对增量经营性资产,主要依据企业战略目标以及企业能级提升的需求,实施PPP项目和新兴产业投资,改变和突破企业传统盈利模式.
关键词：建筑业;盈利水平;经营性资产;管理;股权投资
DOI：10.3969/j.issn.1674-7739.2020.03.015
一、研究背景
今年,关于国企改革三年行动方案将出台实施,国家要求以落实方案为契机推动国企改革不断实现新突破,全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力.作为改革的重要领域之一,建筑行业国有资产改革深化亟需提上议程.
2006年以来,建筑业总产值持续增长,但经过2006年至2011年连续6年超过20%的高速增长后,增速开始下降,2014年（即PPP元年）增速仅为2.3%.
2016年年末,建筑业加速分化的局面正在形成.这种分化,主要有两个方面：市场的分化和企业的分化.市场的分化,体现在房建施工业务量的萎缩和基础设施建设市场的扩张;企业的分化,表现在是否有能力用PPP模式参与公路、铁路、市政等基础设施建设,一部分企业向全产业链的大型建筑企业集团迈进,一部分企业向专业化方向迈进.
2018～2019年,建筑业改革进一步深化,触及行业现有利益格局的举措将陆续落地.在未来市场竞争中,企业应该不断提升专业技术水平、管理水平,特别是盈利水平,才能适应时代的要求.
二、建筑业企业盈利模式及盈利水平概述
(一)总体情况分析
近年来,我国国民经济保持了平稳快速发展,固定资产投资规模不断扩大,为建筑业的发展提供了良好的市场环境.我国建筑业整体利润水平逐年增长,行业利润总额由2006年的1 193.07亿元增长至2016年的6 910.33亿元,年复合增长率为17.31%.
行业内企业利润水平存在分化现象,部分资质等级高、资金实力强的企业呈现出投资承包一体化发展特征,逐步向行业上下游延伸,盈利能力逐渐提升.部分传统施工型企业则盈利模式单一,利润水平低下.
(二)上海城建市政工程（集团）有限公司盈利模式及盈利水平
上海城建市政工程（集团）有限公司（以下简称市政集团）是隧道股份旗下子公司,为国有大型施工企业,长期以来盈利模式集中以工程施工利润体现.2013～2017年,市政集团净利润额随着营业收入的增加而稳步增长,年均复合增长率为21.3%,多年来公司的利润水平呈稳步上升趋势（表1）.
近年来,市政集团对标建筑行业标杆,就如何进一步提高企业的盈利效率、创新企业的盈利模式、从高速发展向高质量发展转变,积极开展探索尝试.特别是2016年以来,市政集团依托设计施工总承包、产业资源总集成“两商”优势,积极推动设计施工一体化进程,积极参与投资类工程项目和股权类项目的市场经营,致力于经营性资产的优化管理和开拓增量,加速盈利模式转变（表2）.
三、市政集团经营性资产的内涵
(一)经营性资产的概念
概括地说,经营性资产（Operation Asset）是在生产和流通中能够为社会提供商品或劳务的资产.经营性资产的使用单位一般是具有法人地位的企业;经营性资产的运营要以追求经济效益为原则.从会计的角度看,所謂经营性资产,主要指企业因盈利目的而持有、且实际也具有盈利能力的资产.非经营性资产与经营性资产的区别之处在于其具有配置领域的非生产性、使用目的的服务性及补偿、扩充的资金来源的非直接性三种特征.
对于国有企业,其经营性资产主要包括用于经营盈利目的性质的土地、固定资产,国有企业用国家财政性资金形成的资产、国家调拨给国有企业的资产、国有企业按照国家规定组织收入形成的资产、国有企业接受捐赠和其他经法律确认为国家所有的资产.
(二)市政集团经营性资产的界定
市政集团经营性资产是指其在开展自身生产经营活动中,资产权属归公司所有的,使用中能够产生长期稳定收入的资产,主要包括三大类：土地/房产类经营性资产（表3）、设备类经营性资产（表4）、股权投资类经营性资产.
四、市政集团经营性资产管理探索
结合市政集团的实际情况,本文主要以土地/房产类经营性资产、设备类经营性资产、股权投资类经营性资产为主要研究对象.对存量经营性资产提出管理优化设想,并且探讨经营性资产的开拓增量.
(一)存量经营性资产管理优化
实现存量经营性资产的管理优化,必须首先做好资产盘点,否则不但不能享受到资产经济效应,甚至还会因资产信息不清,流程不透明导致重大失误.通过盘点分析,掌握资产的市场价值和公允价值,从而通过建立健全资产管理体系,实行精细化管理,挖掘存量资产潜力.
1.土地/房产类存量资产的盘点和管理
通过上表分析,公司现有土地及房产情况可分为三类：一是基层单位自用房产及土地;二是待处置的房产;三是可出租的房产.
（1）基层单位自用的房产及土地,公司应当建立内部资源有偿使用机制并与市场体系接轨,纳入基层单位考核体系;现有的土地资源要适时谋划,对具有良好产业前景并与企业发展相适应的应提前进行合理布局.
（2）公司目前待处置的房产,应当严格按照《中华人民共和国企业国有资产法》及其他相关法律法规规定执行,选择有利时机并结合市场交易,做到处置收益最大化,保障国有资产的保值增值.
（3）公司可出租的房产,应当建立房产租赁市场动态调整体系,完善房屋出租的公司内部决策机制,健全经营性租赁管理制度,为公司产生可持续和稳定的流收益.
2.设备类存量资产的盘点与管理
（1）按照公司内部资源有偿使用原则,对于基层单位所使用的设备,公司参考市场公允价值,收取租赁费用,并纳入基层单位考核体系,直至折旧期满或无法正常使用后再作相应处置.
（2）健全和完善设备租赁管理制度,对于企业内部的闲置设备,以市场出租方式将设备租赁给使用方,获取设备租金、收回相应投资.
（3）将设备资产作为企业对外投资或融资的方式之一.把握项目契机,将公司设备资产评估后作价出资入股,从而降低企业投资行为中的货币资金出资额.与融资租赁公司开展合作,对设备资产售后回租,从而实现增加企业流、减轻企业资金压力的目的.
(二) 经营性资产的增量管理
根据隧道股份中长期战略中子公司的规划导向,市政集团承担着开拓新型市政业务、提升市政基础设施综合服务能力的任务,定位于国内具有影响力的市政综合服务集团.结合以上目标以及企业能级提升的需求,经营性资产的增量以改变和突破企业盈利模式为主要目的,所关注的重点领域有：
1.PPP项目投资
政府引导和推广运用PPP模式,给市政集团发展带来机遇的同时,也倒逼公司模式转型、能力升级.随着PPP项目体系、法律法规的健全和项目规范化发展,PPP模式已从“重建设、轻运营”向“重运营、轻建设”转变,同时也要求施工方参股项目公司.
市政集团应创新经营模式和商业模式,从工程总承包向“投资+建设+运营”一体化转变.在遴选PPP项目时应注重项目本身质量,注重地方财政实力并加强项目合法合规性审查,对于经营性项目要全面、准确地测算项目经营收入,强化项目一体化运作、项目全生命周期管理和效益分析.
2.新兴产业投资
市政集团将新兴产业投资作为优化企业产业结构、促进企业转型发展的关键契机.公司注重政策研究和分析,系统了解市场和行业发展形势,积极把握新兴产业发展机遇.结合国家政策导向,市政集团将环保产业、PC构件、加工制造业（新型管材）、智能交通等具有广阔发展前景的产业作为投资重点.通过投资新兴产业,快速进入新业务领域,进一步提升企业的资源集成能力、技术创新能力和盈利能力.
五、经营性资产优化管理落实方案
(一)存量经营性资产优化管理
第一,强化效益产出理念,加强精细化管理.强化资产管理效益化观念,健全和完善公司资产管理体系,落实管理责任主体,培养和引进专业人才,全面实行资产精细化管理,追求资产收益最大化.
第二,建立考核体系,完善考核机制.建立以效益为导向的基层单位考核体系,按照资源有偿使用的市场化原则,结合基层单位所占用的资产资源,制定与资产管理挂钩的考核管理办法,同时设立考核小组全面负责基层单位的考核工作,促进资产使用效率的提升.
第三,重塑商业模式.对公司具有战略意义的全资及控股子公司,结合企业发展阶段,公司应给予资源的支持,并选取关键点重点落实和培育商业模式重塑,提升市场化经营能力和盈利能力,助推公司新兴产业的发展,待新兴产业具有规模效应和市场优势,可为公司带来股权投资收益,反哺市政集团主营业务.
(二)增量经营性资产开拓
第一,明确重点、有的放矢.PPP项目方面,重点提升项目公司的运营管理,对项目公司的未来运营尝试政府运营基本兜底.在前期设计、建设阶段开展综合策划及效益分析测算,同时整合项目相关运营资源,打造能建设会运营的管理团队.
新兴产业投资方面,倾向选择已有一定资源积累又有较好市场空间的产业,以避免低层次的重复建设和恶性竞争.可采取合作模式,适时引入资源互补和专业能力强的战略合作伙伴,快速弥补企业自身不足.加强投后管理,促使控股子公司建立富有活力的市场化运作机制和富有激励性的内部管理体系,企业有较强的市场经营能力和盈利能力,从而确保投资主体获取多元投资收益.
第二,建立股权投资管控体系.开拓进取的同时,企业应充分考虑自身的投资管控能力、净资产金额、流动资金等因素,建立股权投资管控体系,控制对外投资风险.对于产业类投资项目,应充分分析调研,利用战略和风险分析方法（SWOT分析等）进行项目投资可行性分析.
截至2018年年底,公司对外股权投资的累计金额为63 101.7635万元,占2017年公司净资产的45.5%（表5）.根据《隧道股份投资管理办法》要求,“公司向其他有限责任公司、股份有限公司投资的,累计投资额不得超过本公司净资产的50%.”因此,市政集团应根据战略发展规划和产业发展需求,结合投资管理办法,拟定对外投资的管控比例及管控措施：
第三,完善投资决策机制.按照企业年度全面预算和年度投资计划,公司对外股权投资实施年度预算、集体决策和上级审批制度.年度投资计划应根据公司核心业务和产业发展需求,按预算内控制的原则实施.公司还应进一步完善对外投资的决策机构,如在董事会下设立投资与决策委员会,主要负责审议公司的投资事项.
六、结语
面对建筑业的复杂形势,建筑行业面临市场、管理和盈利方面的多重挑战,有必要优化经营性资产的管理,开拓增量,加速盈利模式转变.对存量经营性资产,以盘点盘活和精细化管理为重点,健全完善资产管理体系,对接市场挖掘存量资产潜力;对增量经营性资产,主要依据企业战略目标以及企业能级提升的需求,实施PPP项目和新兴产业投资,改变和突破企业传统盈利模式.目前,这方面的实证研究并不多,而这恰恰对企业经营成败至关重要.因此,本文以上海市政集团经营性资产管理为研究对象,探讨盈利模式的转变,具有一定的理论价值和实践价值.相信经过理论研究和实践探索的不断深入,未来经营性资产管理一定可以助力企业释放更多的资产价值.
Abstract：This paper takes the operational assets of Shanghai Municipal Group as the main research object, puts forward the management optimization ideas for the stock operational assets, and discusses the development increment of operational assets. For the stock operating assets, focus on inventory and refined management, improve the asset management system, connect with the market and tap the potential of the stock assets; for the incremental operational assets, mainly according to the strategic objectives of the enterprise and the needs of enterprise energy level improvement, implement PPP projects and investment in emerging industries, change and break through the traditional profit model of the enterprise.
Key words：construction industry; profitability; operational assets; management; equity investment
責任编辑：王明洲
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