《境外建筑工程承包项目施工管理》
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摘要：文章从现场施工管理方法要点等方面对境外建筑工程承包项目施工管理进行了分析.
关键词：境外建筑工程;项目;施工管理
1 工程规模、特点
莫荷迪查尼高级中学项目位于首都哈博罗内莫荷迪查尼地区,占地面积35万平方米.此项目由44栋2-3层砖混单体建筑构成,总建筑面积3.81万平方米.室外配套设施系统,包括3.5万平方米道路及停车场、露台剧场、礼仪广场,12个室外标准运动场及露天看台、双层砖混结构连廊、围墙、地下给排水管网、架空供暖管网、地下雨排水管网、地下通信和数据管网等.该项目引用国际通用FIDIC施工合同,合同额为3.89亿普拉,合同工期为21个月,工程建设场地大、总体工程量大、单位工程数量多、工期短、政治影响力大是该项目最大特点.
2 现场施工管理方法要点
根据此项目的特点,因地制宜,打破常规施工管理模式,采取适合该工程特点的施工管理方法,确保工程各项目标的实现.
2.1 工期目标控制方法要點
针对此项目施工场地大、单位工程数量多、土建工程量大等特点,采取短、平、快、多投入方法,成为此工程工期目标控制的要点.
2.1.1 项目施工总进度计划及资源配置计划
项目施工总进度计划是项目实施和工期目标控制纲领性文件,此项目施工总进度计划的编制,采取分阶段平行推进和立体交叉作业式编制法.
第一阶段：以13栋2000m2以上单体建筑和周边围墙作为第一批开工的单位工程,并选择受场地影响（原有地下通信管线）的家政楼、厨房和餐厅、行政楼为此项目关键工程（此为不可控项目）,给项目实施过程中工期索赔创造条件.
第二阶段：在完成第一批基础工程后,安排剩余单体建筑工程、室外工程构筑物及地下设施和管线的开工.
第三阶段：在完成第二阶段基础工程及室外总体管网后,安排室外总体工程开工,包括道路、停车场、构筑物、室外标准球场、看台等.
以上分阶段平行推进开工方式,体现了短-短期内投入尽可能多的劳动力和施工机械设备资源;平–在施工场地许可情况下,平行推进方式;快–结合施工场地,分阶段快速衔接,并在总体工序安排上体现分阶段开工项目之间场地立体式交叉衔接和开工项目内立体交叉的作业方式.
2.1.2 劳动了资源组合
根据施工总进度计划要求和资源配备,此项目需在短期内投入大量劳动力资源,充分利用中方人员管理和当地劳动力资源充足优势,进行劳动力资源优化组合来满足需求.
（1）采取分区管理统筹协调模数,将工程项目划分为教学区、生活服务区、室外工程和农场三区,每区配备1名区域经理和现场工程师,负责和协调区域工程劳动力组织、管理和技术支持,根据区域工程规模的大小,配备若干综合总工长负责单位工程劳动力组合和管理.
（2）根据专业技术特性,每区在重要工序设专业工长,负责区内专业分包队伍管理和协调及技术支持工作.
（3）招募与公司长期合作,相对成熟和稳定的瓦工分包和木工分包进场作业,形成分包示范效应,建立考核淘汰制,确保分包队伍管理能力及技术水平,组成合格队伍,以满足本工程要求.
（4）招募社会零散技工组成作业队,由中方技工管理.
2.1.3 施工机械设备资源配备
根据施工总进度计划,进行有效施工机械配置,保证项目快速、高效实施.利用公司施工机械设备,并结合当地施工机械设备租赁市场及施工单位互惠协作优势,发挥能效提高效率.
2.1.4 建立工期目标跟踪检查制度
根据项目总进度计划要求,编制单位工程周作业、劳动力和设备材料配置计划,进行目标分解,明确责任人与奖罚规则.项目部每周召开生产协调会,检查进度执行情况,纠偏调整,保证工期目标有效控制.
2.2 质量目标控制方法要点
2.2.1 以样板为引导,进行标准化施工
当地没有完善的工艺操作和质量评定标准,语言和文化等方面存在制约,贯彻执行好分项工程施工方案及技术操作标准和方法,以样本实物形式展现,起示范引领作用.为此我们在各分项工程开始前,选择有代表性部位进行样板制作（包括模板支撑体系、样板墙等）.
2.2.2 做好分项工程前期工作,控制施工质量
由于当地工人和分包技术操作技能和文化水平等原因,为确保工程质量,中方技术工人在分项工程开始前,须采取如吊顶标高线、墙面粉刷和地面找平层的冲筋等必要的前期控制措施.
2.2.3 以样板为考核标准,选择合格的当地施工人员和分包
当地技工或分包素质和技术操作水平,为此项目工程质量的首要前提,对进场人员实际操作技能考核是重要一环,样板为技能考核标准,符合要求方可进场作业.
2.2.4 以样板检测当地技工和分包的工程质量
国外建筑工程有施工验收规范,无质量评定标准,判定当地员工和分包施工质量,以样板为检测标准,不符合则为不合格,避免当地技工和分包因质量评定标准认知上差异出现劳动纠纷,确保工程质量的可控性.
2.2.5 建立质量过程监控体系,避免返工损失
当地技工和分包进场操作前,中方员工做好操作前质量控制,如标高线、批数杆、首层排砖等,在样板示范区进行技术交底,当地员工在操作过程中,由专业工长和中方技工进行过程检查和纠偏工作,确保施工质量符合样板要求.
2.3 项目沟通和协调
作为土建施工单位总承包主体,在项目实施过程中,有效的沟通与协调至关重要.包括与项目内部、与业主与咨询师之间沟通与协调、与专业分包协调与管理.方可确保工程施工有序、顺利地进行,以利工程项目整体目标的实现.
2.3.1 与咨询队伍的沟通和协调
（1）设专业协调队伍与咨询师沟通：项目总工程师为组长,组员包括协调员、安装工程师、翻译等.
（2）口头沟通与书面沟通相结合的方式：国外承包项目均以书面沟通为最终目的,以书面确认文件为实施根据,我们采取口头与书面相结合,与咨询队伍达成统一.
（3）召开技术专题会的沟通方式：国外承包项目,暂定项目多,包含了专业分包深化设计图纸审核、专业技术问题口头确认、材料样品的认可等,均需召开技术专题会议综合解决.
2.3.2与专业分包的沟通和协调
（1）设专职项目协调员：根据专业分包特点,聘请专业综合能力及沟通能力强安装工程师作为专职协调员.
（2）编制专业分包进度计划：在总施工进度计划的基础上,由专职协调员编制专业分包进度计划,此作为总承包方给分包进场作业创造条件及专业分包现场进度控制目标的基础性文件.
（3）召开分包协调例会：项目经理部定期召开分包协调会,检查分包项目进度计划执行情况和解决相互制约工作的协调及技术问题.
（4）对专业分包的跟踪检查：在进度计划的基础上,需对专业分包跟踪检查,内容包括：深化设计图的提交和认可、材料/设备的*情况、材料/设备到场时间、人员到场情况、进度计划执行情况、现场施工顺序和工作面的调整等.
通过以上项目施工管理方法及要素的控制,此项目取得了良好的社会信誉和经济效益,实现了业主和咨询队伍既定的工期目标,未出现工期罚款和重大质量安全事故,同时该项目被评为2011～2012年度境外工程国家优质工程银质奖,成为境外工程项目施工管理的典范.
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