有关新常态下农牧企业怎样实现商业模式企业变革？——企业商业模式企业变革坛侧记毕业论文写作资料-论文写作网

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蛋鸡产业链论文范文

陈春花：我认为不只是农牧行业,几乎所有的行业现在都意识到一些根本性的挑战,这些挑战就是源于“新常态”.“新常态”对大家最大的挑战就是增长方式要改变.我们面对的所有的生产力、生产发展的要素资源全部改变,无论是土地、资源、消费还是资本,全都在改变.在这种变化下我们应该怎么做是我们面对的最大问题.数据这个词未来对大家的影响会越来越大,数据的最大变化就是会从消费端决定几乎所有行业的生产过程,这个词带来的变化在农牧行业感受还不是特别的大,但是给其他行业带来的变化非常大.在这种变化下有两件事在企业的发展当中会变得很重要,一个是效率,另外一个就是商业模式创新.

可能有人会问我那么农牧企业会不会经营的越来越困难,那我的回答是所有行业都困难,又有人问我那是不是只有“互联网”、“互联网+”能够帮助企业,那我认为“互联网+”可能已经过时了,从2016 年开始,以及未来,“互联网+”大家不会再提.未来该谈什么呢?我认为,大家未来的焦点,可能会是在“生态”、“生态圈”,会是“共享经济”、“合作经济”,会一直在改变,在这些改变当中,技术推动行业的变化比我们想象的要快.所以,我们就要回归到原点：就是你能不能创造价值,从创造价值上来讲,对于农牧行业,首先就是要提高效率,在农牧行业当中,损耗和消耗是非常明显的,如果供大于求在其他行业当中还比较难解决,在农牧行业中供大于求还是比较容易解决的,在行业内的效率提升就会带来比较大的改变.提高效率会使整个行业有很大的进步,也是企业发展的根本出路.

另一个就是商业模式创新,我认为商业模式创新还是终究要回到消费习惯上,为什么有那么多的新兴企业有机会在不同的行业中进行洗牌,很大原因是因为它更接近消费端.某种意义上来讲,商业模式创新就是很大程度上来源于消费者思维而做创新.现在在中国线上消费者有6.3 亿人口,这个6.3 亿的消费群体平均年龄在20 几岁,他们是未来消费的主流人群,你能不能抓住这些消费者,这个庞大的人群将决定了很多行业的变化.所以说商业模式创新就是从现在的产品思维、规模思维、成本思维转向消费者思维,当你能够转到这上面来,你的商业模式创新就实现了.我们的农牧行业也要会在提升效率和商业模式创新上找到出路,这也是为什么我们今天要提创新和变革,是因为这些改变.

主持人：陈老师“二度出山”,创新和变革的切入点是什么?

陈春花：我第一次到六和的时候,六和本身发展的很好；第二次到新希望的时候,新希望本身发展得也很好.我之所以有机会到六和、新希望六和,有机会进入到这个行业,都是企业在行业大调整时期,需要有行业外的力量嫁接进来.这也给了我进入的机会.当我观察到2011 年,饲料行业发展到论文范文的时候,有个重要标志——中国饲料产量超过美国饲料产量,成为全球第一,这是一个重要的信号,提示我们行业需要调整改变了.当你成为某一领域的第一的时候,就必须要改变了.

2013 年时我就讲了,饲料行业有三个根本的变化：第一,评价对象变了.原来是农民,养殖户来评价饲料产品的好坏.现在是消费者来评价,产品是否安全,是否放心等.第二,增长方式变了.原来是规模与产量的增长,现在则是有效的增长,有质量的增长.第三,目前在产能过剩的状况下,结构需要变化.结构变化需要企业自身的认识.

从2013 年我们新希望六合就开始做出调整改变,我们做了四个方向的努力：一是回归到养殖端.新希望在战略上进行了调整,制定了“基地+ 终端”的模式,把“公司+ 农户”提升到食品可追溯这个逻辑当中,在消费端能够感受到,这是战略上的调整.二是能够真正服务于养殖户.我们启动了福达计划,把养殖技术提供到养殖户,从技术、金融等,把养殖能力进行了提升.三是推进全球化的布局.我们有三个方面的布局,第一是沿着原有的通过饲料的比较优势,去饲料比较优势的国家,继续推进全球化道路；第二是推进国际合作,通过走出去与走进来的方式；第三是我们新加坡建立了新希望六和的海外总部,搭建了一个资源整合的平台（资金、贸易和人才的平台）.最难的是第四个内容是组织激活,如何激活新希望6 万员工?这是我们要解决的问题.农牧行业最难的不是行业,也不是市场,而是整个产业人员的能力.如何激活人,让优秀的人来到这个行业.也是基于这四方面的努力,我们企业才能在今天能保持住了有比较好的增长.

主持人：正大这些年来有几次重大的变革是怎么样推动的?

谢毅：我们是第一家来中国投资的外资饲料企业,那时中国的饲料产业才刚刚起步,我们把外国的饲料工业这个概念带到了中国,取得了很大的成功.但随着中国经济发展,很多本土企业发展,到了上世纪90 年代,很多企业已经超过了我们,在2003 年我们做了一次大的变革.以前都是各个地方的公司各自为政,后来改革实行了“九条线”的管理制度体系,建立了统一的生产、采购、配方、人力资源等,把比较核心的优势和竞争力在各个地方企业更落地,这样就取得了比较不错的成绩.再后来有一个比较大的变革,就是我们实行了大规模的人才计划,谢国民董事长2003 年负责中国区事务之前,我们在中国高层管理人员90% 以上是外籍,泰国、台湾地区、新加坡、马来西亚、美籍华人等等.后来我们董事长来之后实行人才本土化,从一线基层选拔人才进入中高层管理机构,现在我们的行政管理机构已经有很大一部分是本土人才,只有一些专业方面的还有一些外籍.还有一些变化在不断调整中,一直论文范文集权是不行的,所以我们把整个在中国的企业划分了几个大的区域,一个区域里包含几个省,每个区域都有一个高级主管,这个区域内所有的业务包括饲养、养鸡、养猪等等所有经营绩效都由他负责.

“正大”一直以来有一些是在变化的也有一些是一直不变的.有三个是始终不变的,第一不变是正大的企业文化、经营理念、价值观是不变的,比如说我们企业最核心的,做什么事情一直是遵循“三利”原则,即利国、利民、利企业,这是一个态度,不光是利我们本来的国家,这点不光体现在泰国,在中国来投资这三利也要利中国的人民,中国的企业.第二不变是我们坚持的诚信和产品品质.我们“正大”经营了将近有一百年了,也可以算得上是百年企业,能到今天长盛不衰,我们一直坚持就是诚信和产品品质,做企业一定要诚信,产品品质更是我们的生命线,所以我们“正大”的产品品质一直是毋庸置疑的.第三个不变是中国情结,正大集团创始人谢易初就是泰国华侨,他还为四个儿子取名谢正民、谢大民、谢中民、谢国民,姓名中间字连起来是“正大中国”,正是为了表达对中华情怀和走向中国的愿望.从第一次在中国投资之后,无论中国还是外国发生什么事情,从来没有动摇过“正大”在中国的投资和发展.

主持人：请陈俊海先生也来谈谈金新农从创业到现在企业的变革有哪些?

陈俊海：从1999 年我们企业创办开始,最开始起步只有100 万,所以我们做了市场细分,只做猪料,而且只做毛利率最高的料,教槽料跟育种料,教槽料生产中有个问题就是那时候没有颗粒机,委托别人加工,有时候从别的地方拉过来时间长,品质没有保证,所以2003 年开始用别人的钱给我们设计生产车间、办公室、宿舍等等,我们自己装设备生产.但是赶上“非典”时期,没办法出去跑业务,后来在生产过程遇到了资金的问题,但是钱都在客户那里,2003 年应收账款突破1 000 万以上,资产可能也就是1 200 万左右,没办法只好抵押自己的房产,好在我们的产品品质比较好,得到了认可,论文范文交易压缩应收账款,论文范文交易便宜300 元/ 吨,还有就是产品搭配母猪料必须要搭配育种料一起卖,通过一年多的时间把应收账款压缩到300万,但是销售额已经翻了几倍.

2004 年比较大的变革就是与远大公司进行合并,成立股份有限公司然后筹办上市.但是上市之后,我们遇到了很大的困难,2005 年开了教槽料大会后很多企业都开始做教槽料业务,对我们企业造成了很大的冲击.另一方面我们的市场铺开的面积没有那么大,导致上市后我们的业绩不但没有增长反而下滑.

2013 年我们痛下决心我重新担任公司董事长和总经理带领团队开始学习,通过学习后开始改变思维模式,同时整合资源,引进专家,公司整体的方向做了调整,重新定位不只做猪饲料,现在的战略是未来五年要成为系统解决方案公司和建立养猪产业链.另外,我们在未来十年也想做品牌猪肉,根据我们的资源没办法跟大企业竞争,但是希望在细分市场,安全猪肉这方面,未来也会采取“公司+ 基地+ 养殖小区”的模式,我们不会走“公司+ 农户”.利用技术创新在品牌猪肉做些文章,包括先进的饲养设备,包括发酵技术,一些有益的饲料添加剂,通过系统方案做安全猪肉.

主持人：孙总,谈一下华都峪口的变革有哪些,作为国企的独特性在哪?

孙皓：一个是国企,一个是变革,一个是创新.国企如果运作好了的话,变革和创新也可以实现,从峪口这些年发展角度看,我们是每10 年一个变革创新的轮回在变化.峪口起步于我们国家第一批工程,1976 年建成,1979 年投产,全部引进的匈牙利的集约化养鸡设施设备,现在设备在国内养蛋鸡都是最好的.

第二个变革,是在十年以后,1989 年,当时养鸡的很少,鸡蛋供应不足,峪口在消化吸收进口设备的基础上自己翻建,后成为全国最大的蛋鸡企业,一个场养了50 万蛋鸡,现在有将近80 万只蛋鸡.

第三个变革到了上世纪90 年代末期,养鸡被农民朋友学会了以后,由于核算成本方式方法问题,企业养殖成本已经比农户养殖每斤高5 毛钱的时候,企业就没法生存了,50 万蛋鸡也面临破产.1996、1997 年一批大型蛋鸡养鸡场基本都倒闭了,所以1998 年我们提出了“退一进三”战略,即退出商品蛋鸡养殖市场,向种鸡、饲料、食品领域发展.当时赶上国企改革,我们也抓住了这样的机会,在1999 年实现了北京市18 家农口企业中一家变革最彻底的企业.这两个变革给峪口发展添上了非常大的翅膀,一个从产业角度,产业升级,由养商品鸡向父母代鸡,祖代鸡过渡.另一个,体制上变成了混合所有制经济,既能得到国企大背景资源的支持,我们的机制又变得非常灵活,能按照市场的角度分配资源来发展自己.这个变革是峪口发展史上一个非常大的变革,开始向种鸡迈进.那时候种鸡是美国海兰祖代,自己养父母代,全国推商品鸡,这个时代把海兰鸡推了起来.

但是推的过程中遇到了一些问题,发展的好了,国际公司怕你客大欺店,这时候给的数量、质量都有问题了,这时候还得变.如果要想在蛋鸡领域里发展,没有自己的品种做任何战略都是无稽之谈.所以我们在“退一进三”之后过了三年,到了2002年我们觉得必须有自己的种鸡,所以我们开始自主育种之路.一边用着国外的鸡打市场,一边开展自己的育种之路,经过这10 年.一个是前边的产业结构调整,前面的投资结构调整,再加上自己育种,到了2008 年我们就和海兰分种,推出我们自主知识产权的蛋鸡新品种,这个变革还是比较大.

从2008 年推自己品种以后这也是一个重大的挑战,用我们自己话叫“重车”、“调头”、“加速”.本身我们过去一年孵1 亿只鸡.“调头”现在变成推自己品种.“加速”过去推1 亿只鸡,现在2.5亿只鸡.这时候就必须建立以客户为中心的思想,这个变革就是以客户为中心在变革.经过2008 年到现在不到10 年时间,已经成为世界蛋鸡三大养殖企业之一,一个是EW 集团,一个是HG 公司,再一个YK 峪口.

我们现在又面临着变革,互联网经济和互联网思维,我们现在也在思考着变.这种变是怎样用互联网思维来和蛋鸡产业结合在一起,峪口想做的有两方面,第一个方面我们要在全国建流动蛋鸡超市,就是服务客户的实体店,提出的思想是五年前提出,今年已经建了20 家,今后达到每100 万客户配备一个蛋鸡超市,给百姓提供鸡、料、养殖技术、全方位的蛋鸡服务,让老百姓通过公司+ 家庭农场模式开展养殖.

第二个做电商平台,我们做了各蛋鸡业的信息化系统.今后消费者再需要什么产品网上预订就可以,实现了蛋鸡超市直接配送.第二个做这个信息化可以解决老百姓两个问题,第一个解决买什么什么贵,第二个解决卖什么什么便宜,流动蛋鸡超市实体店和蛋鸡信息化系统解决这两个问题,通过解决这两个问题把整个蛋鸡产业链通过育种,通过良种繁育体系,再加上育种到商品雏鸡到老百姓家的系统,给老百姓提供365 天全程服务.通过这个服务让老百姓能产得出,能卖得出.

未来理想是要建立农户生产产品和品牌蛋的供应商,在网上建这个店,他们不用自己养鸡,什么样的鸡蛋都可以提供.这是一个理想,也需要行业一块实现.要进行这个转型最大的难点：第一个观念问题,怎么解决国内企业宁做鸡头,不做凤尾的思想,整合行业资源需要这方面的转变；第二个是大家怎么样能够更深刻理解这个体系给大家带来的利益和价值；第三个,因为我们国家非常大,蛋鸡养殖占世界40% 多,并且蛋鸡体系有一个数据分析,我国蛋鸡养殖模式达到2 000 ～ 50 000 只的占到了蛋鸡养殖行业90%.数量这么庞大,峪口一家企业怎么把这些资源聚集起来,这也是很大的难点.这三个问题解决了基本就能解决这些问题.

主持人：圣迪乐母公司是铁骑力士,讲讲当时圣迪乐的诞生有什么背景,作为饲料企业,又开始养鸡,卖高品质鸡蛋,出于什么样背景做转型?

冯斌：在这个变化的时代里我们看到很多的边缘的东西在变成主流,很多的异端在变成中心.站在从事产业的角度,早期的认知是错误的,我们来从事蛋鸡不是有意的布局,是无意的闯入.我是学高分子材料的,我也不懂饲料和蛋鸡,成立团队的时候是六个人,50 万的资金和19 000 只鸡,剩下钱做这个项目,就是我们不能够跟他们做同样的事情,因为我们不懂,只有一个小伙子在饲料上面做过技术的支持.我们有一块试验的地方,做配方试验.开始在研究白酒,研究几个月没有成果,反正我没事,就从研究白酒变成了研究鸡蛋.当然也有一个原因是我们服务过程当中感觉到消费者有很多的不满意,所以我们也是去尝试,我们没有历史的成功,所以可以从零开始.

这次我觉得我不该来,我第一次听到陈教授谈到一个问题,这个行业在发生一个背景的变化,我们开始要研究消费端.我有一个理解,所有的创新,所有的产业发展论文范文与不变都是我们要思考的,创新和变革中很重要的两个维度什么是要变,什么是不变.今天大背景下,移动互联网的背景和消费升级的背景,是从事所有消费领域的企业最核心的东西.移动互联在重构人与人之间的关系,沟通的方式,组织的构造.同样消费升级本身带来结构性的变化,我的理解是在移动互联时代,消费升级大背景下.人群还是那个人群,移动互联网时代,亦或是线下消费者也好他们都是同样的人群,人群没有变,这里一定有不变的.拓展的生活,我们在线上线下都有生活,怎么来看待这种变化.我们的需求是在升级的,移动互联和主动被动的信息不对称在逐步消除,这样的环境我认为变的东西有技术的东西在变,有很多东西在变,但也有东西是没有变的,这个角度上我们也提出一个,我认为消费者心智改变是很难的,不管线上线下.如果消费者心智做得够棒,在线下是第一名,符合移动端的行为特征,你一定线上也是第一名的,消费者不会因为到了移动端以后就改变了认知说移动端是这样的品牌,线下另外品牌,我想它是一样的群体,给生活拓展的,所以永远打造建立聚焦消费者的心智,我认为是不会变的.

第二个很重要的问题,我们要学着托管多样的需求.我觉得人没有变,他们在不同环境中有不同的行为习惯,依然同样的心智,终极需求是一样的,会衍生出来便利性、情感的要求,线上线下有所不一样.但是真正强入心智的品牌,线下第一名线上也是第一名.强大的心智会建立仅仅是托管需求,要不要线上去,如果不去是不行的,生活拓展从线下拓展到线上,你的行为就要拓展.只是我们现在可能唯一更大的可能的因为技术带动东西,就是移动互联有可能重构我们的东西.

我从财务的角度看问题,最后的终极点还是可持续的能够推动你的收入、成本、论文范文的变化,可能成本构造因为组织形式各方面不一样,但是我认为终极的东西,商业模式终极东西总会指向一些东西.我们创新的东西还会回到消费者的心智.

主持人：现在很多行业内的企业都做产业链的延伸,做饲料做养殖,然后做屠宰,越来越贴近消费端.将来会不会出现这个问题,所有饲料企业无论大企业也好,小企业也罢,都在做产业链的延伸,就出现了一部分大而全,一部分小而全,出现了多种链条蛋鸡,如果出现这种情况是不是从目前看转型成功接近消费端产业链整合成功率极低,小企业更低,大企业成功率稍高一点.现在更多是产业链思维,而没有到供应链思维,所有人都做小而全的话,会不会出现供应链条竞争的无序?

陈春花：其实这是一个蛮大的问题.我换个角度来讲,我们农牧行业其实它有几个特点是很有意思,一个特点就是它产业链条非常长,一个产业链条非常长的行业当中其实有两个很大的挑战和非常大的风险.第一个很大的挑战就是产业链上任何一个不经济点都可以让这个产业亏损.第二个挑战就是没有人能够从全产业链上解决所有的问题.

可是反过来会发现,一个这么长的全产业链,最终产生溢价的部分只在消费端,前边几乎都是成本概念.这就是做农牧产业最苦的一个地方,如果我们在其它行业还不是这么苦,我们在其它行业的价值溢出端可以在产业链上的很多个点,只有我们这个产业很特别是在最后消费端才会产出价值.另外一个特点也希望大家关注,除了难点之外,它有一个最特别的地方就是有大宗商品的属性,它其实又是日常必需品,所谓日常必需品就是很难真正地做到更高的溢价,如果做更高溢价的话,又违背了这个产业本来具有的行业分工跟社会属性.所以我们做农牧行业比做其它行业我个人认为比较苦的地方,有些时候我也觉得大家做农业太苦了,原因就在于它的全产业链的概念其实是一个基本概念,所以这就是为什么今天我们这么多人都要讨论要不要走到终端去,因为只有在终端的地方才可以释放全产业链的价值.如果你不能在终端地方被人感知到,整个产业链的价值是不能被释放的,难是难在这个地方.所以我们每个人都想往那边走,大家往那边走的意愿我是比较鼓励的,因为只有你都往那边走的时候才可以让整个产业链健康.之前大家不往终端走,在内部互相杀,让全产业链都亏损的时候,那个做法是很伤害的.全往终端走的概念我反而是比较接受的.

但是话又说回来,那就是我们全部人都去到那个地方,是不是都有能力到那个地方.在全球概念看,农牧行业两个模式,一个模式确实是全产业链,另一个是专业分工.全产业链还是专业分工可以根据比较你自己的优势,和你专注擅长的东西模式来选择,两个模式任何一种都必须走彻底.专业分工就必须在专业能力上在行业要领先,如果走全产业链就真的跟消费者沟通,帮助这个产业链所有合作者成功.如果这两个模式任何一个模式你选择,我个人建议你要走彻底,不能每一样走得都不精,我相信你也走不过去.

第三个部分,我们这个行业有一个很有意思的地方,今天大部分人讨论,就像冯总的表达方式那样,他为什么说他来错了,或者不愿意来.畜牧饲料行业谈的所谓产业链坦白讲是农牧产业链,从种到屠宰结束,我们能做的其实是一块肉,并不是食品,食品那条链从消费端到消费端,你要先从消费端讨论,然后再回到消费端.从我的角度看其实是两个链,一个叫农牧的一条链,一个食品的一条链.我们其实没有搞清楚的是,我们简单认为全产业链以为跨到食品那条链,其实还没有,那是另外一条链,农牧是一条链.如果我们要从农牧这条链往食品链跨的时候,很多时候逻辑是变的.这种情况下怎么理解那个逻辑,怎么样跟那样的逻辑组合在一起,对我们农牧一条链的同仁或者朋友来讲挑战还是非常大,这是另外一个角度讲.

最后一个角度,我跟新希望六和做转型当中,我们现在努力在做,也拼命在跑的部分,因为我们在农牧一条链这块规模已经比较大,国内来讲肉部分生产量已经有200 万吨,是比较大的.因为在中国来讲到200 万吨肉,前面可能双汇、雨润,接下来肉到我们是最大量.这么大量的一块肉,消费者其实是不知道的,但是消费者知道双汇、雨润.反过来意思就是其实我们要努力从食品角度跟消费者沟通,对整个农牧企业都是很大挑战.整个农牧企业一直以来做得最弱的地方是消费者一直不理解我们,只要出事都跟饲料有关系,这就是行业被动的地方.很多事跟我们没什么关系,只要吃的东西不安全不可靠,就跟农牧相关.我论文范文被问肉能不能吃,我马上告诉他说,我现在开始吃肉,为了证明这个肉是可以吃的.但事实上这个行业跟消费者沟通这环做得太弱,如果我们能够很认真告诉大家营养、蛋白、可靠性是怎么做的话,我相信消费者这端能帮助到我们这个行业.

回答付老师的问题,是不是都要走到消费端去?我觉得在今天的中国农牧企业当中,我们要朝消费端努力,也包括一起来沟通.

绿壳蛋鸡:华尔街做空产业链诞生记 120308

主持人：现在产业链整合是时髦,但是里面有很多误区和困惑.正大产业链整合比较全一些,从上游一直做到超市,你们整个产业链整合里面基于什么样的考虑?另一个,嘉吉是贸易商出身,只做B2B,就做到我效率最高,成本最低,所有产业链、商业模式设定都是基于我在这里有优势而做的,没有优势的东西我不做,正大是怎么考虑的?

谢毅：非常同意陈老师讲的产业链的概念确实听起来非常美好,但是要做起来太难了,包括我们在中国也是很难.从整个发展的轨迹来看,因为我们从泰国起家,它先是做种子,菜种、玉米种都是100 年前的事.后来发展到饲料,后来又发展到养殖,养殖之后又走上屠宰、加工,开超市、大卖场、便利店,后来还有多元化的.但从泰国发展轨迹还是逐渐从上游向下游发展,而且从现在看应该是做得成功的,模式也都存在,我们自己集团讲叫我们的愿景“做世界的厨房”,确实成功了.但在中国今天面临这样的转型,我们也是从饲料开始,一个向下游做深加工力度比较大,再有食品.我们现在生产新的食品除了鸡肉、猪肉、鸡蛋、虾肉、鱼肉之外,现在很大一部分有包子、饺子、烧麦、盒饭,即食产品.在中国也讲从农田到餐桌到厨房,最后出来的产品或者在厨房里加热一下直接上餐桌,但是还没有成功,还有品牌的问题,物流配送的问题,我们饲料可以,但是养殖效率就比不上新希望、温氏.

那价值从哪里体现?全产业链中有一个环节出问题,导致整个环节都不一定能盈利.从正大的路,泰国也好,到中国也好,我们是从生产导向的企业,原来只要养鸡就是卖鸡肉,没有想将来做到食品要市场导向,消费者到底要什么,前面的这些产业怎么办.所以这种转型我认为是蛮痛苦的,包括我们也一样,我们有那么多饲料厂,我就以后去种地去了,不用饲料了,不养猪了,这是难度.对我们来说,我们不仅是转型的问题,产业的转型,关键的转型更重要.反而我倒认为今天在座好多,上游没有那么多包袱的情况下,直接做某一块或者观念更超前.

结束语

主持人：在我们畜牧行业里面,养鸡赔钱不做了,做土鸡了,猪肉不挣钱做高端的小黑猪,有些人说我做了猪肉就是无抗,高品质的,做饲料突然觉得鸡饲料比猪饲料挣钱就来做,做猪饲料觉得产业链整合是个方向就开始产业链进行整合了,现在很多人在变革过程当中跟风现象蛮多的.我们做农牧不能脱离一个现象,这个现象就是你从事这样的行业所创造的价值是不是真正创造价值.第二个,你创造价值的效率是不是最高,是不是有竞争力,而我们往往忽略了,做饲料做养殖跟国际相比是不是达到了,商业模式创新里想得更多,而不是真正抓效率、降成本,搞品质,如果一味都在追哪个挣钱做哪个,那我们的产业会是什么样子.

我们现在谈创新,创新是为了效率更高,而忽略了真正需要的是效率,生意的本质是效率.现在很多企业在战略调整过程当中有很多困惑,我到底做猪料还是鸡料,做产业链还是不做产业链,产业链有做成功,也没有做成功的.我们也知道有一部分是从消费端往上走,例如双汇和雨润,有强大的消费端品牌,它也做了向上端延伸的尝试,但是结果非常不理想.像陈老师说的很好,是不是适合,有能力非常重要.另外,创新不能离开做企业的本质的东西,我们千万不能有这种观念,做饲料是不挣钱的,我们做养殖是不挣钱的,而我只有做食品就是挣钱的,如果有这种观念的话可能是有问题的.其实是在中国过去利润高了,全世界现在有一个研究：做原料平均利润率1% ～ 1.5%,饲料2% ～ 2.5%,养殖3% ～ 5%,食品8% ～ 15%,厨房可能15% ～ 20%,所以所有人都做厨房了.

在场各位嘉宾都谈了对创新变革的看法,也谈了自己企业所经历几次大的变革和创新,变革和创新是永远的主题,但是有一些要变,有一些绝对不能变,我非常同意谢总的观点,这是第一个.第二个不能为变而变,不能为变而失去了你应该拥有的东西.不能为变而变而失去原有东西,就像练武术一样,记住了变化的招数,而忘掉了基本功.创新狂躁症就是老追求创新,而失去了基本功训练.

总结：该文是蛋鸡产业链论文范文，为你的写作提供相关参考。

绿壳蛋鸡引用文献: