有关我国企业财务共享服务的若干毕业论文写作资料-论文写作网

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21 世纪随着移动互联网、大数据技术与云计算的快速发展,极大地推动着财务共享服务的迅速建立与不断扩展,愈来愈多的跨国企业开始推行财务共享服务模式,该模式也逐渐被引入我国.然而,因为该模式传入我国的时间较晚,因此我国企业在实践应用中与国外先进企业相比仍然存在着诸多差距,特别是我国大部分企业都面临着这样一个难题,即怎样具体运作财务共享服务中心并且使其连续不断的实现企业最大价值,这也是我国未来发展财务共享服务必须思考的重要问题.

一、我国企业实施财务共享服务的现状

改革开放以来,我国企业大力推进集团化战略,同时实施“走出去”战略,积极参与国际化竞争,成立跨国公司.随着国外跨国公司在我国建立自己的共享服务中心,我国部分大型企业集团也开始关注这一管理模式,并积极尝试在大型集团内应用,取得了一定的效果.中兴通讯是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业.在不断地积累自身实践经验,创新管理模式的基础上,中兴通讯为许多其他企业提供了财务共享服务相关问题的解决思路,协助我国更多企业改善财务管理水平.目前,在国内已经实施和准备筹建财务共享服务的企业集团约有八、九十家,包括中国移动、中国平安、海尔集团、宝钢集团、华为等,财务共享已经成为大型企业财务变革的主要趋势,得到了愈来愈多企业的青睐.

2013 年12 月23 日,财政部发布的《企业会计信息化工作规范》指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心”.这一规定从国家政策层面为我国大中型企业实施财务共享服务提供了有益支撑.2015 年,安永对中国境内企业财务共享服务中心的情况进行了调查,调查报告表明,从总体情况上看,在近五年中国境内财务共享服务中心的建设呈现高速增长的态势,而半年以下的财务共享服务中心更是占到五年以内建立数量的28%.当前,有53%的财务共享服务中心正在为50 家以上的分、子公司提供支持,预计未来将有67%的财务共享服务中心将达此规模.由此可见,财务共享服务中心对规模发展还是非常重视的.从地域分布情况上看,中国境内企业财务共享服务中心的地域分布呈现了从东部环渤海集群、长三角集群和珠三角集群向中西部内陆地区转移的趋势.在被调查的企业中有16 家在内陆地建立了财务共享服务中心,可见内陆地区,尤其是省会城市,如西安、武汉、成都已经成为财务共享服务中心建设的重要选址地区.从运营情况来看,中国境内企业财务共享服务中心的整体的评价紧密围绕业务效率、服务满意度、业务质量和成本展开的,其关注度分别达到了89%,81%,75%,50%.因此,总体来看,财务共享已经成为新时代我国企业财务变革的大趋势.但是,与国外相比,我国企业对财务共享服务之路的探讨仍处于起步阶段,运营时间不够长,发展仍然不平衡,还有许多问题值得思考.

财务共享中心:财务共享中心主题文艺晚会“唱响会计梦，共享新未来”（上）

二、我国企业实施财务共享服务存在的问题

（一）信息化实施效果较差.我国的会计信息化经过了从手工模式向信息化模式转型的长久过程,当前尽管大部分企业已进行了信息化建设,但仍然只停留于系统和数据集成阶段,虽然先进的ERP 管理思想的引导使企业初步实现了数据的集成,但也只是停留于易操作的业务方面,离财务共享服务标准存在很大差距.部分企业企图借鉴国外先进企业的经验建立财务共享系统,而未落实自己的实际状况,导致在相关的操作层面困难重重,掣肘了财务共享服务中心的顺利建立.

（二）财务人员转型困难.由于该服务中心取代了原有的核算与基础财务业务,大量的财务人员处于闲置状态,原财务部门必须进行重新整合、编制,岗位如何确定、富余人员如何安置成为各企业亟待解决的问题.同时,共享服务中心对员工的综合素质要求较高,除了具备具体的业务知识外,还应具备很多综合管理知识,而长期进行大量重复的简单的业务操作的员工与其高素质不相匹配,新进员工又难以迅速胜任中心工作,严重影响中心的服务质量.集团层面中财务人员的转型亟需建立一套行之有效的人员分工与职能分割体制来适应共享服务中心的发展.

（三）管理风险和经营风险高.财务共享服务中心的建立弱化了分部的某些权利,与企业原有的文化制度产生冲突,必定激起一些管理层的不悦,进而引发不协助业务执行的管理风险.业务层面依赖财务的惯性思维改变较难,业务沟通成本加大等,可能存在使企业陷入经营困境的风险.

三、我国企业财务共享服务发展的几点思考

（一）共享服务模式的选择.企业基于成本降低、风险可控和促进财务转型三个战略目标建立了财务共享服务中心.不同的战略目标存在不同的侧重点,因此要选择与之相适应的共享服务模式.如欧美跨国企业更多的是对成本的追逐,因此乐于选择远离本土的印度、中国等共享服务中心处理财务工作,降低成本；国内很多企业为了加强财务风险控制,更倾向于选择成立位于总部的共享服务中心；还有一些企业不仅为使财务流程顺畅运行,而且要创造出一种新的模式,对公司运行进行管理.因此,在选择共享服务模式时,企业应根据长远的战略目标与目前的生产经营状况进行合理判断.和前面三个目标相对应的是财务共享服务的日常交易、决策支持和专业服务三种类型.由于企业财务离不开工作量大、规范性强的会计核算,因此在国内外的共享服务中常常选取日常交易的处理作为其首要选择.

（二）共享服务中组织结构的重建.企业一般实行公司总部、区域管理总部与营业部三层组织构架,在此框架下企业会在总部创立财务共享中心,在区域设立共享中心的派出机构,而取消营业部的财务组织.通过建立电子远程报账系统,总部可以实现对区域的财务报销、账务处理、凭证报表生成等的集中管理.区域管理总部依据内部财务报销审批流程,指定专门人员将报销单据经由财务系统传送到总部共享服务中心,由服务中心实行集中统一审核,同时完成款项的支付.上述的相关设置和分工,必定会使区域与营业部的工作范围相应发生改变.因此,这两个层级的财务授权和会计主体地位是否会发生变化?取消了营业部的财务组织,介于中间地位的区域管理总部如何起到承上启下的作用?这些都是在实施财务共享服务时必须首先明确并解决的问题的,否则会出现责权混淆,进而影响共享服务的质量.

（三）共享服务中内部控制的强化.企业可以依据自身经营目标将内部控制与风险管理作为侧重点对相关流程、操作方法和具体措施加以明文规范,这也是二者在财务共享服务中所占的重要地位所要求的.然而当前我国大部分企业信息系统中存在着内部控制薄弱或者缺失的现状,因此,企业的财务共享服务中心就不得不重视在服务平台中加入内部控制的设置.企业可以依据国家发布与内部控制有关的《配套指引》等相关法规,尽可能地建立健全与企业内部控制相关的内部审计、内部流程整合等配套服务.另外,对于财务部门职责权限的划分中,企业一定要高度重视公司总部、区域总部和事业部三层之间会计数据的处理、审核等权限的分配与控制.

结语：每一次模式的转变从一定意义上说都是思维理念的革新,从企业财务管理模式向财务共享服务模式转变也不例外.对于我国企业而言,正确认识国内企业财务共享服务的发展现状,积极借鉴国外先进的共享服务前沿理论与思想,实施具有中国特色的财务共享服务,是我国企业应当广泛采用的管理发展之道路.

参考文献：

[1] 陈虎,孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社,2014.

[2] 隋玉明. 大数据时代集团财务共享问题探讨[J]. 财会月刊,2014（05）.

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