《业务驱动下的中国企业HRBP实践》
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衡量一盏灯的价值,并不是看它有多华丽,而是看它能够照亮多大的空间,为人带来多少光明.衡量一名HR的优秀与否,早已不是只看他是否专业,而是看他能为企业的业务增长带来多少支撑.能否点燃自己为别人照亮前路,是一名优秀HR发挥价值的关键,成人达己是HR职场成功的必经之路.
假设把HR比作一盏灯,同样外形的“灯”,其发出的光亮也有很大差别,影响因素受自身条件和外部环境等诸多方面的影响.如何把这些影响因素管理好,使这盏灯能够发出最大的光和热,成为了留给管理者的一道思考题.
我们调研了来自不同行业、不同规模、不同企业性质、不同竞争态势、不同职级的近400家企业的员工.希望借本次调研,给大家一些“解题思路”.
通过调研,我们发现：越来越多的企业选择推进人力资源共享服务模式转型,转型对于促进人力资源支撑战略和业务产生了积极的效果；
同时,转型只是手段,HRBP对业务的支撑才是目的,转型的企业越来越多,但在HRBP的体系建设方面仍然比较初级,实现战略伙伴的目标仍然任重道远；
转型步骤要规划好,三支柱各组织成立的先后次序对转型效能有很大的影响,HRBP团队组建晚于SSC成立或二者同步成立,更利于HRBP战略伙伴角色的实现.
事务性工作依然占据HR大量时间精力,HR作为战略伙伴的价值需进一步挖掘
数据表明,近三年选择共享模式转型的企业越来越多,主要原因依然是业务发展驱动变革,占比达到75.20%（见圖1）.管理的合规性与标准化以及降本增效的要求也是不少企业选择转型的原因.
总体来讲,HR的角色越来越向战略伙伴倾斜,强调人力资源职能的战略价值.而对于人力资源承担“战略伙伴”的角色认知程度以及有效性还处在较低的水平.
图1 企业进行人力资源转型的原因
图2 2019HR角色理想时间与现状时间投入对比
图3 2020HR角色理想时间与现状时间投入对比
图2、图3的数据显示,HR角色在事务处理/记录方面现状时间远高于理想时间,而战略伙伴方面现状时间远低于理想时间,反映出企业在HR战略伙伴方面投入较少,HR角色时间更多用在事务处理/记录上.比较好的趋势是,相较于2019年数据,战略伙伴角色投入时间有所提升,事务处理时间有所减少,企业正逐步认识到HR在战略方面发挥的作用；另外,战略伙伴、设计体系、提供专业建议角色的理想时间也较去年有所提升,企业期待HR发挥更重要的角色.
图4 HR各角色理想时间投入
图5 HR各角色现状时间投入
图6 HRBP汇报关系
即便如此,事务性工作依然占据HR大量时间精力,HR作为战略伙伴的价值需要进一步挖掘.未来还需要通过HR转型以及HRBP角色的深化,加强对该角色的认知以及有效性,从而提升HR服务于战略的核心价值.
随波逐流不可取,业务驱动才是转型的最佳源动力
虽然企业实施转型的主要原因是业务的发展驱动了变革,但也有部分企业“为了转型而转型”.
一些企业推动转型的原因在于“人力资源转型是大势所趋”.但通过图4、图5的对比数据,我们发现,由于业务驱动转型的企业对战略伙伴的认知相对更清晰,且投入程度也明显高于因为大势所趋而转型的企业,同时,事务处理投入的时间占比也明显更低.随波逐流不可取,业务驱动才是转型的最佳源动力.
总体来说,HRBP的体系建设方面仍然比较初级,那么,哪些因素影响了HRBP发挥作用呢?
按照层级设计利于HRBP战略伙伴角色的发挥,按照不同地域/组织/部门设置则更能落实HR管理
从组织层面来讲：HRBP的汇报关系需要充分结合企业实际考虑,双重汇报或向HR汇报是HRBP运行较长时间之后的趋势.双重汇报线与单向汇报线平分秋色（见图6）.
图7 不同HRBP岗位设置原则的企业HRBP各角色时间投入
HRBP的岗位设置按服务对象层级设计的占比较低,由于不同层级人员管理理念及战略性思维存在非常大的差异,目前大多数企业的HRBP岗位设置方式,会导致BP对业务以及员工需求的理解不够充分.
我们通过数据发现,按照层级设置利于HRBP战略伙伴角色的发挥,按照不同地域/组织/部门等设置则更能落实HR管理（见图7）.
按照人员层级设置HRBP的企业中,战略伙伴角色投入时间最高（13.53%）,推动变革的时间投入也明显高于另外两种方式,说明按照人员层级设置HRBP,更利于战略价值的发挥,HRBP对于关系把握会更加准确,便于通过不同层级推动变革.
按照不同地域/组织/部门方式设置,更类似于传统的HR管理,会强化管理体系的落实,在集成解决方案以及推动HR管理上更加顺畅.
HRBP绩效管理主要依靠上级HR领导反馈以及业务部门反馈
从个体层面来讲：
首先,现有HRBP的主要来源为社会招聘（见图8）,需要时间适应新企业的情况,而业务人员转岗的比例较低,因此对于业务的理解是现在HRBP团队亟待提高的能力.
其次,HRBP的绩效管理不够科学规范,受人为因素影响较大,因此需要完善HRBP管理的绩效体系,加强HRBP工作与业务业绩的关联,同时要通过素质模型对照任职者的能力,通过绩效与能力的双向评价促进HRBP效能的提升.
从数据上看,HRBP绩效管理主要依靠上级HR领导反馈以及业务部门反馈（见图9）.大多数企业（67.21%）会将HRBP的绩效与上一级人力资源领导反馈结合,也有45.90%的企业参照业务部门反馈,而跟业绩直接挂钩的绩效管理方式占比仅为36.07%,尚且有10.66%的企业没有对HRBP进行评估.
图8 HRBP主要来源
HRBP建立后的3-5年是关键时期,容易爆发问题
需要关注的是,HRBP建立后的3-5年是关键时期.
一方面,HRBP成立3-5年相对绩效体系更为规范与全面（见图10）.HRBP建立3-5年的企业绩效管理体系相对更为完善；HRBP成立五年以上的企业则面临着变革的深化,原有的体系需要及时更新,同时系统性相对更差一些.
图9 HRBP绩效管理现状
图10 不同HRBP成立年限的企业HRBP绩效管理方式
图11 不同HRBP成立年限的企业HRBP能力素质模型现状
同时,HRBP成立3-5年则相对任职资格体系更为规范与全面.HRBP成立3-5年,26.67%的企业有科学的能力素质模型,且无任职资格体系的最少,为6.67%（见图11）.
图12 不同HRBP成立年限的HRBP工作满意度（HR自评）
另一方面,HRBP成立3-5年为关键时期,容易爆发问题.除了HRBP成立年限3-5年外,业务部门对HRBP的工作满意度上,良好评价的占比随着成立年限的增加而增加；3-5年问题较为突出,非常满意的为0%,且13.33%为比较不满意（见图12）.说明在HRBP运行3-5年这个时期,较容易集中爆发问题,需要重点关注.同时,在这个阶段进行HRBP层级优化,管理体系和机制也需要有所调整与更新.
整体来看,HRBP职业发展体系不健全,缺乏科学的任职资格体系以及能力素质模型.对于新进HRBP的培训还不够充分,尤其是对于由业务人员转岗的HRBP,需要加强人力资源知识和技能的培训.
图13 不同HRBP员工来源的HRBP培养方式
从图13的数据上看,应届生HRBP培养的方式应用最多,各种方式都有涉及；对于业务人员转岗为HRBP的培养发展则投入较少,此类員工也需要很多的HR基本技能的培训；其他职能HR转岗为HRBP,未进行培养的占比最高（25%）,这一部分的人员对于业务的深入理解也需要大量的培养与发展方面的支持.
HRBP较晚建设可减少事务性工作带来的影响,利于战略价值的充分发挥
HR转型过程犹如高速公路上换轮胎,从哪个角度发力,各举措的实施次序与力度直接影响到了各家公司转型中付出的代价、承担的风险以及预期效果的达成情况.
图14 HRBP团队与SSC成立时间对比不同情况下HRBP各角色時间投入
图15 HRBP团队与SSC成立时间对比不同情况下业务部门对HRBP工作满意度
在本次调研中,我们发现,三支柱各组织成立的先后次序对转型效能有很大的影响.HRBP团队组建晚于SSC成立或二者同步成立,更利于HRBP战略伙伴角色的实现（见图14）.数据显示,HRBP团队成立早于SSC的情况下,会因为事务性工作无法被有效分担,而影响HRBP对业务的支撑效果.
过早建立HRBP,会由于缺乏三支柱整体的配合以及相关经验,造成在管理体系建设方面的缺失.同时,HRBP团队晚于SSC团队成立的企业,相较而言,整体HRBP的满意度更高（见图15）.
结语
综上所述,互联网时代推动着技术的革新和商业模式的演进.人力资源职能的转型,已成为企业提升自身效能和适应发展需要的必然趋势.然而,转型不能随波逐流、盲目推进,需充分理解转型的必然性、适应形势的变化,并根据企业需求及实际情况,选择合适的时机与恰当的方式进行人力资源职能转型.
同时,在转型实施过程中,不同组织建立的阶段需要进行统筹规划,HRBP团队尽可能与共享服务中心同步建设或者延后建设,在共享服务中心效能逐步提升的基础上,整合事务性工作,释放HRBP的精力,为HRBP的战略业务伙伴角色发挥奠定基础.
对于已经转型的企业,要重视HRBP体系建设及人才的培养和赋能.HRBP的能力直接关系到这个团队最终能为业务带来多少实际价值,在组建BP团队的时候要充分考虑人员能力,进行持续赋能,并建立良好的人才发展与保留机制,促进HRBP更好的发挥作用.
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hrbp引用文献:
[1] hrbp毕业论文模板范文 hrbp方面有关毕业论文的格式范文2万字
[2] hrbp学士学位论文范文 关于hrbp类论文如何怎么撰写2万字
[3] hrbp硕士学位论文范文 关于hrbp类毕业论文提纲范文3000字
