简介:关于本文可作为相关专业项目组织论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文项目组织论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
（上海无线通信研究中心 上海 200335）
摘 要：在项目驱动型的组织中,如何规范项目管理的过程,提高项目管理的效率,永远是值得项目管理人员乃至组织高层思索的问题,该文将结合单位长期在项目管理过程的经验,阐述组织结构对项目管理的重要性,并对传统结构和矩阵结构的优缺点进行论述和说明.
关键词：项目管理 矩阵结构 应用
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1674-098X(2014)04(b)-0174-02
1.研究背景
众所周知：事业单位,一般是指以增进社会福利,满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要,提供各种社会服务为直接目的的社会组织.它不以盈利为直接目的,其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态.本单位作为隶属于上海市科委的事业单位,专注于宽带无线移动通信领域的核心技术研究,通过长期承担和参与国家重大专项,863项目和地方各部委的项目为我国在通信领域的前沿探索,技术验证做出了重大的贡献.可以说,我单位属于项目驱动型的组织,因此,摸索出一条符合事业单位特色的项目管理的结构模式,将对提高科研项目的管理质量,更好的服务于我国无线移动通信事业具有重要的意义.
2.组织结构设计的重要性
虽然,具有高超管理技能的管理人员能使任何一个组织发挥作用,但合理的组织设计必然会提高管理人员成功的机会.因此,组织的设计应当不遗余力的以提高管理效率,使得组织更易获得成功为最终目的.组织设计的实质是通过对管理劳动的分工,将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中,通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机的运转起来.管理劳动的分工,包括了横向和纵向两个方面.通俗点说,横向分工是使得组织部门化,而纵向的分工,则是在责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散.过分的横向分工或是过分的纵向分工都有其弊端,横向分工过度会使组织结构过分扁平化,这样虽然可以使得信息在组织内部的传递更快,失真的可能性更低,但管理人员对下属的监督和指导力却可能因为过大的管理幅度而被削弱,这样无疑会增加管理失控的风险；反过来说,过度的纵向分工则会使得组织结构过分的锥形化,这样虽然能够降低因管理幅度过大导致的管理失控的风险,却又会因为信息传递的层次过多,延长了管理层从获取信息到反馈信息的时间,从而使管理控制工作更加的复杂,这显然违背了组织设计的初衷.所以说,任何一个组织要想获得最适合自己的组织结构,就必须在横向和纵向分工上取得最佳的平衡点,利用各自的优势,规避各自的劣势.
3.原有组织结构在项目管理过程中存在的问题
沿用至今的组织结构—职能部门化是根据职能活动的相似性来设计管理部门的一种方式,它是最传统的、普遍的、基于管理劳动横向分工所形成的组织结构形式.诚然,它能够为组织带来专业化分工的种种好处,但在项目管理中却存在着一些明显的缺陷.
3.1 项目负责人缺乏实际的管理控制权限
在职能部门化的架构中,组织成员的直接上级是部门主管,而项目负责人往往只是拥有更高职称的同事,从职能的角度上来说,项目负责人并不具备管理下属的权限,他们更多的依靠个人的影响力和个人魅力来对项目组成员施加影响,这种影响由于脱离了组织制度上的支持,往往显得缺乏约束力,而真正拥有管理下属职权的部门主管,又因为对项目目标缺乏整体的、清晰的认识,从而不能及时的给予项目组成员正确的指导和监督.长此以往,容易造成项目进度的延务或是项目目标的偏移.
3.2 项目负责人对于组织内的资源缺乏支配力
由于项目负责人在组织中不具备相应的管理权限,故当由于项目不同阶段的需要,其希望通过适当的资源调配来更好的完成项目目标时,往往身不由己,即使通过上级审批同意了某些资源,也并非一定是项目工作所急需的.所以,项目负责人在该项职权上的缺失往往会造成项目资源的短缺.
3.3 无法在绩效考核中对部门员工在项目组中的实际贡献做出准确的评判
在职能部门化的组织中,定期的绩效考核往往由部门主管负责,在采纳了部门内同事自评和互评的结果后,综合地给出评分.但在一些大型的项目中,往往需要跨部门的合作,这样就会造成某些部门成员需要更加频繁的与其他部门的员工进行交流,反而与本部门员工间的交流减少了.这种现象带来的直接影响便是,在项目工作中有出色表现的员工有可能得不到合理的绩效评判.长此以往,会严重的打击这部分成员的工作积极性和工作热情,这对于项目工作的有序展开和推进也是极为不利的.
4.矩阵式管理带来的成效和面临的挑战
由于职能部门化的结构在项目管理过程中存在诸多的弊端,故我单位正在积极探索新的项目管理模式-矩阵结构.如图1所示.
4.1 矩阵结构概述
矩阵结构是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织.纵向的是职能系统,横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统.项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己相关的工作后,仍回到原来的职能部门.
4.2 矩阵结构给项目管理带来的积极变化
赋予项目负责人一定的管理权限,矩阵结构的引入,使得组织内的项目组变得更加的正式,这样的转变赋予了项目负责人实质的管理和领导权限,他可以根据项目组的实际需求制定组内的工作原则和制度（这些原则和制度只要不与组织的政策冲突即可）、变更组内的资源配置,并根据组内成员的表现予以奖励或惩罚,并以此来加以引导和控制.此时,维系项目组稳定有序工作的纽带是理性的原则和制度,而非在职能部门化结构中所依赖的个人影响力或个人魅力.在这种组织结构中,项目负责人所施加的影响更具约束性,针对性和时效性.
在项目组内设立项目经理,项目经理的主要职责是对项目负责人的管理和控制予以监督,同时协助项目负责人妥善处理与各职能部门间的关系,并在与项目负责人事先商定的时间节点对项目组的实际执行情况进行成果检查,如果发现由于项目负责人领导不力导致了项目预期成果未完成的,项目经理有权向上级领导提请更换项目负责人.项目负责论文范文项目经理的“双保险制度”极大的增加了项目管理过程中的控制力和纠偏力.
建立起正式的跨部门交流平台,由于在项目组中集中了各部门的成员,这样便于知识和意见的交流,同时有利于新观点,新设想的产生,项目组因此可以获得很强的技术保障.同时,矩阵结构促使项目组变得更加的正式、规范,从而转变了原先项目组成员各自为战,缺乏沟通、交流的困境,也为组织内不同部门成员间搭建起了互动的桥梁,为组织的资源优化重组,技术创新提供了有力的条件.
帮助组织更快的培养管理人才,由于项目负责人在矩阵结构中被赋予了正式的管理职权,在履行这些职权时,其不可避免的会与组织内的各职能负责人进行协商,以便取得他们的支持,从而保证项目组各项工作都能持续稳定的展开,这在某种意义上说,就像是在管理一个微小型的组织,其管理的目的就和上层领导人一样,都是为了使组织获得成功.所以,矩阵结构的引入就像是为组织培养管理人才提供了一亩良田,为将来某一时刻管理人员的新老更替提供了更宽泛选择空间.
4.3 面临的挑战及建议
绩效考核制度的完善,尽管在引入矩阵结构后,组织内的成员往往能更加合理的获得项目奖励,但由于绩效考核仍然采取部门内考核的形式,所以正如前文所述那样,在项目组内工作卓有成效的员工并不一定能在绩效考核中获得与其付出相符的评判,这在一定程度上也削弱了他们为项目组工作的积极性.所以,除了在常规的部门考核之外,将项目组的考核意见也纳入到员工绩效考核的内容中去,才能更加真实的反映出员工对组织的贡献程度.这种制度的完善在以依托项目为主的组织中显得尤为的迫切.
双重领导的风险,矩阵结构的复合式体系决定了项目组中的成员有可能同时收到来自部门主管和项目负责人的双重命令或指示,当这两方的指示不能保持一致时,就可能造成他的工作混乱,甚至延误项目的正常进度.这种现象带来的管理弊端在项目负责论文范文项目组成员分属不同部门时尤为明显.特别是当项目负责人的要求与部门内部的文化或制度相冲突时,更加容易造成执行人员的无所适从,但因为现存的绩效考核制度决定了部门主管才是决定员工升职,加薪甚至去留的掌权人,所以员工很大程度上会听取部门主管的指示,而忽略了项目负责人的命令.为了避免这种情况的发生,在任命项目负责人时应尽量遵循“项目优先级--职位权重（人际技能）一致原则”.
“项目优先级-职位权重（人际技能）一致原则”是指项目负责人在原组织结构中被赋予的职权应与项目本身的重要程度相符.因为职权越高,项目负责人下达的命令就越容易得到执行,项目组的正常工作就越能够得到保障；当项目负责人在原先的组织内并没有任何职权时,应优先考虑其人际技能,因为人际交往、沟通能力强的人往往更容易在短时间内说服部门主管采纳对项目有利的措施或建议.
当然,预防胜于治疗,在引入矩阵结构对项目进行管理前,我们必须评估双重领导带来的不可避免的风险,只有当这种风险小于因缺乏正式的项目组所带来的规范的项目制度和约束所导致的项目失控的风险时,矩阵结构才有其实施的价值.
4.4 避免重复的工作
项目组织成员:投资建设项目管理师-投资建设项目组织--精讲班第12讲
在职能部门化的结构中,各部门是根据专业化的分工进行划分的,因此,极少会出现重复劳动的情况.但在矩阵结构中,不同项目组之间却着实存在着这样的情况,比如,某项具备特定功能的代码被重复编译,显然,这种现象会极大的降低项目组的工作效率.所以不同的项目组之间应加大沟通交流的力度,促进组织内某些资源的可重复利用率,将劳动时间更多的应用到技术创新的过程中去.
5.结语
总而言之,矩阵结构具有很大的弹性和适应性,它可以根据项目的实际情况,短期内迅速筹集起项目所需的资源.矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些需要众多技术知识或技能的项目.在一些规模较小,所需知识、技能较单一的项目中,可能单一部门就足矣应付,这时采用矩阵结构反而会带来一些诸如命令不统一-双重领导或是增加绩效考核工作复杂度的新问题.所以,将其作为职能部门化结构的有益补充,适时的采用才能将其给项目管理带来的优势最大化.
参考文献
[1] 周三多,陈传明,鲁明泓.管理学-原理与方法[M].5版.复旦大学出版社.
[2] 哈罗德﹒科兹纳.项目管理-计划、进度和控制的系统方法[M].10版.电子工业出版社.
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项目组织成员引用文献:
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