《全面预算管理在企业中的应用》
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一、全面预算管理的发展
预算管理思想起源于西方国家,早在18世纪,英国和美国就出现了预算管理的方式,至20世纪初,标准成本会计的出现为企业预算管理提供了可靠的基础,1921年美国颁布了《预算与会计法案》,首次出现了预算相关法规,1922年,麦金西的著作《预算控制》中,第一次系统地阐述实行科学预算控制;1930年前后,预算管理有了一定的发展和运用,美国已有162家公司实行了预算.
相对于西方国家而言,我国的预算管理进程比较缓慢,直到2000年9月28日,《国务院关于转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）的通知》（国办发【2000】64号）中第39条明确要求,国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度.两年之后,财政部2002年4月10日发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步规范了企业包括预算在内的全面预算管理,希望企业能够规范地实施全面预算管理 .2010年4月,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合颁布的《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》,对企业预算管理机构、预算编制、预算执行、预算考核等进行了明晰和规范.我国的预算管理相对西方来讲落后了七八十年,管理会计概念的引进也是学习了西方的一些理念,目前在我国,无论是外资企业,国有企业,或是民营企业,都更多的实行了全面预算.
二、全面预算管理在XK公司的发展与运行
(一)全面预算管理在XK公司的发展
在市场经济背景下,为了在激烈的市场竞争中强化企业管理工作,2005年,根据集团公司统一部署,XK公司导入全面预算管理模式,标志着集团在规划、目标设定、未来预测、资源整合、控制等方面迈向新的台阶.在此阶段,XK公司克服种种困难,迎难而上,建立健全预算组织保障体系,设立全面预算管理制度,理顺预算流程,强化预算主体责任,实现了预算管理从无到有、从有到全的发展,
2008年至今,深入学习先进预算管理理念,逐步理顺预算编制层级,提升预算编制的针对性,编制过程中实现业财融合,避免与业务部门脱节.同时引入战略管理机制,将预算与战略目标紧密结合,通过一系列创新制度,创新改革措施,把资源分配到企业的预算之中.确保战略的有效实施和目标的实现.
截止目前,XK公司全面预算管理运行良好,已熟练将预算作为公司战略实现的工具之一,与企业模拟市场化、绩效考核等措施有力结合,为实现企业战略目标保驾护航.
(二)全面预算管理在XK公司的运行机制
XK公司以公司战略为导向,构建由“长期规划—三年滚动预测—年度目标预测—年度预算—季度滚动预测—预算分析—预算调整—预算考核—目标检测与调整”组成的全面预算管理体系,实现了企业战略目标、长期规划、年度目标、季度目标等多层级目标的有效衔接,还通过目标设定、实际执行、执行结果与目标对比、原因分析、考核激励等环节,引导员工沿着企业期望的轨道前进,促使全员协同努力,实现企业战略目标.
1.确定预算目标.企业充分运用市场环境分析（包括宏观环境分析的PEST 分析法和微观环境分析的SWOT 分析法）和市场竞争力分析来制定企业的战略目标,为企业实施全面预算管理提供依据.
2016年初,XK公司结合历史情况,制定了企业整体战略及十三五规划,将公司要“成为国际高压开关领域的领先者”的愿景、“创造开关精品,装备全球电力”的使命、总体目标和分项目标通过定性、定量的方式描述出来.
2.预算编制.我们建立了完善的全面预算管理组织体系、全面预算管理指标体系、全面预算管理编制体系,涵盖企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,囊括企业的财务和非财务信息,并按照经济内容和前后相互衔接关系形成完整的预算体系.
3.预算控制与执行.将预算作为业绩管理的依据和标准,对预算执行过程进行监控,并贯穿于预算执行和预算总结的全过程,达到跟踪企业预算计划执行动态、纠正偏离预算目标的情形、运用预算控制结果改进企业财务绩效的目的.
（1）开展行业对标,弥补自身短板.从营销、技术、财务等方面与行业优秀企业主要指标进行对标,以寻找经营方面差距和短板,持续改进,促进平台企业向竞争对手看齐,加快结构调整、转型升级工作进程,提升经营管理水平.
（2）将预算与专项工作紧密结合,提高企业经营水平.将预算与“两金”清理、降本增效、持续改进、精益管理等深入融合,努力推进企业提质增效,提高企业管理运营水平.
（3）细化预算过程管控,确保预算目标实现.公司开展月度、季度经营分析及常态化预算汇报与预警工作;每月召开经营工作推进会,汇报上月公司各项财务指标完成情况,要求财务、营销中心、生产沟通及跟踪月度收入预算的执行情况.确保收入指标的完成.
通过在生产车间之前開展模拟市场化运行机制,使各部门预算指标自控能力大为提升.
（4）科学的预算考核体系.为了确保企业总体目标的实现,根据企业的战略发展要求,公司采用平衡计分卡的原理,从财务、顾客、内部经营流程、员工发展能力四个方面确立各层次责任中心的主要预算指标以保证上一级预算目标的实现,从多方面构建预算指标体系,即构建适应现代企业制度需要的企业财务指标和非财务指标相结合的评价体系.
三、推行全面预算管理的过程中存在的不足之处
（一）预算分析的数据不及时、精度低、管理参考效果降低
一方面,在预算分析的过程中,由于存在大量的人工数据整理,容易发生数据错误等问题,从而误导管理层进行科学的决策.另一方面,由手工分析而引起的时间滞后问题,使我们无法实现对费用预算、收入预算等的实时比较分析,失去控制时机以及调整分析数据的价值.
(二)预算控制效率低、工作量大
现有的全面预算控制,主要重视事中和事后控制,而忽略事前控制的重要性.目前公司预算控制为事后控制,即费用已经发生再进行控制,实际控制效果不好.这种既成事实的管理控制都是无成效管理.事后控制还容易导致业务不受控,报销及时性差,预算对标数据价值降低.另外,会计人员在进行报销和分析时,需要对照手工进行预算指标,由于预算数据的多维度,造成对照工作量大,易出错,效果不好.
四、搭建基于财务共享中心下全面预算管理体系
2015安永财务共享服务调查报告统计：财务共享服务中心的企业中,除了会计核算系统以外,应用最为普遍的系统是预算控制及费用报销系统（也叫电子报帐系统,以下简单为费用控制系统）（83%）,由此可见系统对预算管控的重要性及必要性.
（一）提高预算执行效率及质量,实现“人机”结合
实现手工条件下不愿意采用甚至无法采用的复杂、精确的计算方法,从而使预算工作做得更加细致、深入,能够为管理层提供更加及时、高效的目标信息.
(二)提升预算信息的价值
预算控制及执行的价值不仅体现在公司经经济活动决策中,更重要的是成为安排资源投入、进行顶层调整的基础.
(三)强化事前预算管理
费用控制自控化最大的特点就是费用事前控制,从源头杜绝资金风险,预算管理的作用真正凸显起来.预算理念由过去为预算而预算、凭经验估计预算、预算编制与预算执行脱节、对结果和效益不实行跟踪问效等向科学编制预算、严肃预算执行、强化预算监督等方向转变,使预算管理逐步实现了科学化、规范化、有效化.
(四)促使会计转型,提升预算管理能力
费用自控系统不仅减轻会计核算工作,而且还提供包括信用管理、效率管理、预算管理及其他决策支持,此外其强大的流程设计器功能可以灵活制定和优化各种费用管理流程,使企业财务运作日趋完善.通过费用控制系统的实施,使企业财务部门的会计职能发生了很大变化,由过去单纯记账向综合管理转变.（作者单位：陕西省空港民航产业投资有限公司）
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