《向协同要效率，从做好六件事开始》
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不管我们愿不愿意接受,今天确实发生了很大的变化.对比2010年和2019年全球市值前十的企业,你会发现一个特别大的变化：不仅仅技术在驱动商业,今天市值最高的企业都在构建价值网络.
为什么构建价值网络的企业会非常值钱?因为有一个东西在发挥作用,那就是数字化.我从2012年开始研究数字技术到底改变了什么.我发现,我们在理解数字技术的时候,一定要明白一点,就是推动今天企业增长的核心要素,不是技术的变化,而是技术普及的速度.比如,有线电话从10%普及到40%,花了30多年;移动电话从10%普及到40%,用了6年多;智能手机从10%普及到40%,只需要3年.
所以,为什么今天有的企业能够几何级增长,而有的企业会断崖式下跌?根本原因就在于数字技术改变了时间维度.在工业时代,我们强调从过去到现在再到未来,而在今天的数字化时代,我们关注的是从当下到速度再到加速度.
数字化的时代跟我们过往时代完全不同.因为这个不同,我们就会发现,第四次工业革命跟前三次工业革命,也完全不同.
前三次工业革命解决的是如何改变机器——从蒸汽机到电力革命,到汽车革命,再到计算机革命.前三次工业革命其实只是解决了如何帮助人手变得更强,脚跑得更快,只是帮助人增加工具以及工具的效果.
但是到了第四次工业革命,数字时代来临,这一轮的革命其实是来淘汰人的.也就是说,第四次工业革命讨论的不是机器如何让人更有效率,而是人机协同之后,得到更高的机器效率.
我们今天会看到非常多的讨论是关于机器如何像人一样思考,这就是人工智能.所以,这次工业革命跟前三次完全不一样,这一次讲人机关系,前三次都只解决机器关系.
你会发现,今天你想吃一餐饭,已经不由你决定了.大众点评在帮你决定,这就是机器在决定你吃什么.你的经验告诉你,上海外滩的一家餐厅已经很好了,现在机器告诉你,那个不好,还有一个更好的地方,可能在哪一个小巷里,也许你真就去了,这就是机器在做决定.
我花了很长时间陪伴中国传统企业成长.在这个过程中,我最深的感受是,传统企业在今天有机会发挥更大的势能.如何发挥?就是做数字化融合.
数字技术可以渗透到产业链的任何一个环节,一旦渗透进来,就会诞生无限可能的“新产业组合”.比如,数字技术跟教育组合,出现了知识付费;数字技术跟出租组合,有了滴滴出行;数字技术跟零售组合,诞生了盒马鲜生.所以,我很早就开始建议传统企业朝数字化转型.
组织管理的新特点
我们必须去做数字化融合.当我们把它理解成一个新机会的时候,同时我们一定要理解它对组织的挑战会变得更大.为什么这么多传统企业做数字化转型这么困难?我举一个我自己的例子来说明.
我出过一本组织行为学的教材,当我写到第三版的时候,我就必须回答“数字化转型对传统企业的影响是什么?”那时候,全球制造企业当中数字化转型最成功的是通用电气,全世界都要向它学习.于是,我把它引入教材.
可是你知道编辑要好长时间,发表又要大概一年左右.等正式上市了,听到消息说,通用电气的数字化转型失败了.我就只好咬紧牙关,以最快的速度编第四版.
这是我遇到的难题,而传统企业在数字化转型中遭遇的是更大的困难.背后的原因在于,在数字化时代,组织管理出现了不同于以往的特点.
第一,个体变强了.在数字化时代,个体价值在崛起,个体与组织之间的关系在改变.哪怕个体离开组织后,在数字技术的支持下,他仍然可能跟组织发生着紧密的关联.
第二,所有组织郜处在强连接中.今天,影响组织绩效的因素由内部转向外部.企业不是自己做好就行了,它必须关注外部的变化,必须跟外部因素进行组合.就拿有着几十年历史的传统羽绒服企业波司登来说,如果它只是開线下专卖店,只是做自己的产品,不去跟数字化结合,不去影响线上的消费群体,就不可能取得今天的成绩.
第三,今天的不确定性,来自技术创新与技术创新普及的速度在加快.我觉得盒马鲜生给我们带来的一个更大意义在于,它让我们的很多碎片化时间变得可以有价值.
第四,组织不再具有稳态的结构,而应该像水一样进行动态的调整.
第五,跟合作伙伴共刨价值生长空间.以前,企业做好自己就行了,现在做好自己还不够,还得有能力跟更多企业组合在一起.
所以,过去7年对组织变化的研究中,我得出了两个结论.一个是,组织要进化,必须跟别人共生.这是未来企业组织的进化路径.另一个是,要获得这种进化路径,组织自己需要实现最大的系统效率,而这个效率就来自协同.
打造共生型组织
共生型组织最重要的是能否为顾客创造价值.只有为顾客创造价值,企业才可以一直活下去.而要为顾客创造价值,单靠企业自己是做不到的,必须建立一个跨领域的价值网络.就像阿里的双11全球购物节,它真正的价值其实就在于,它正在变成一个日益扩大的价值网络.
当组织真正能够共生后,就会得到四个好处.首先是互为主体.在双11活动中,淘宝、天猫是主体,店主、生产商是主体,物流小哥、买家也是主体.其次,所有主体都得利.再者,组织会变得非常柔韧、灵活.最后,效率也很高.
那么,企业怎么让自己成为一个共生型组织呢?应该用四重境界来训练自己.第一,一定要有共生的信仰.第二,要崇尚顾客主义.第三,要做到“无我”领导,成就他人.第四,实现技术穿透,成为大系统.
效率来自协同
共生是路径选择,而协同才能实现组织内外的系统整体效率.为此,企业需要做6件事.
第一,需要知道企业的边界.什么叫企业边界?就是把人、钱、设备、顾客等生产要素组合起来,做到效率最高、成本最低.今天,企业需要特别小心的是,数字技术能够让你用更高的效率、更低的成本将这些要素组合起来,从而打破你的企业边界.所以,要评价企业活得好不好,只需要看跟同业相比,它的要素组合效率和成本高还是低.
第二,需要建立一种基于经营契约的信任.我特别强调这一点,因为中国人在建立信任的时候,总是不相信契约,比较相信关系.但是,你认识的人总是有限的,而且你也很难建立一个基于共同话语标准下的信任.
第三,内部首先需要协同.几年前我说过一句话,效率不是来自分工,而来自协同.为什么很多新型企业的反应速度、成长速度要快于传统企业?很大原因在于它们内部协同的效率非常高.能不能做好组织内协同,取决于4件事：可不可以调整组织结构?责任和角色的认知是什么?能不能形成一种个体的适应性行为?可不可以建立新的价值体系?
第四,需要组织外协同.组织外协同的核心是价值扩展.如果你不能因为你让别人产生更多的价值,别人就不会跟你协同.
耍做好协同,还需要两个根本的基础.一个是要有这样的协同价值取向：诚、利、信、不争.如果没有这个价值取向,就做不到协同.另一个是要有有效的协同管理行为.从基本假设到管理者特征,最后到协同行为,你都要做出调整.我们一直很羡慕华为,因为它18万人就像1个人一样.为什么它能这样?因为它在对人的基本假设上有两句话——人力资本永远大过财务资本;绝不让雷锋吃亏.它的这些假设带来了应有的管理者特征和协同管理行为.
最后,想跟大家说的是,协同从你自己开始,不要总给别人提要求,只要我们愿意从自己开始,人类就会有光明的未来.
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