《中小国企中母子公司财务管理措施》
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摘 要：对中小国企母子公司财务中存在的问题进行分析,提出了相关管理措施,有助于全面落实国有企业八项规定,推动国有企业健康发展.本文主要对国有企业特别是创立运营时间较长的中小型国企集团化改革后,在国家对于国有资产管理要求愈加严格背景下,如何整改自身存在的历史遗留问题,建立适应新形势下的国有集团化企业财务管理机制进行浅析与探讨.
关键词：中小国企 母子公司 财务管理措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）01（b）--02
随着我国社会主义市场经济蓬勃发展,国企作为国家经济建设的“国家队”和中坚力量,集团化改革对推动国有经济布局和结构的战略性调整、发展壮大国有经济具有重大意义.中小型国企在整个国民经济中占比颇重,特别是存续时间达几十年的老国企,其财务管理机制探究起来更具意义.进一步强化国企集团内部财务管理监督,培养树立现代财务管理理念,充分发挥财务管理在集团科学管理中的作用,构建适应新形势要求的国有企业集团财务管理体制愈加重要.
1 集团公司与集团财务管理的定义
集团企业是根据一定目的结合起来,以资本为联结纽带,以母子公司为主体,以集团章程为共同规范,由母子公司及其他成员企业共同组成的企业法人联合体.集团财务管理是为了实现集团整体战略,整合和发挥集团资源优势,来实现集团企业价值最大化.
2 国企集团改革后财务管理中存在的主要问题
2.1 战略目标缺乏统一性
随着国企集团成员企业数量的增多,成员公司之间存在的利益冲突也在逐渐加大,这种现象在产业相近或相邻的集团公司中尤为明显.子公司发展战略与集团整体发展目标不一致,子公司为了自身利益最大化,加强自身经营的能力,各自为政,同业竞争,抢夺资源,造成集团大而不强.这种现象在集团对子公司的分权管理中最为明显,子公司作为独立法人具有对于筹资、融资、投资、抵押担保等重大经营决策的权力,这种独立行为如果未实施集团审批程序,不仅会导致子公司的个体行为失控,还使得集团资源未能得到有效利用,从而造成集团整体财务风险和经营风险.
2.2 财务管理、内控机制待完善
国企集团企业母子公司间具体管理模式存在很大差别,很多集团注重整体战略,对子公司没有与之相适应的全面细致的财务目标.子公司财务人员仅限于执行集团财务的指令性计划,财务工作只限于财务核算上,忽视了存在的漏洞和弊端,随着集团企业规模逐渐增大,内部机构增多,与之相匹配的内部控制制度不完善,不能嵌入子公司每个有可能存在的风险点,相应的监督意识不强,那么一旦超过企业的容忍度很可能给整体带来致命的打击.
2.3 预算管理体系不健全
集团公司具有一个管理多层次、经营多元化的组织形式,预算管理往往缺乏科学系统性,集团层面的全面预算管理具有全面和宏观性,子公司相对集团整体具有微观和局部性,集团站在整体战略角度对子公司的预算指标存在偏差,资金支付随意性大,使用混乱,执行过程缺少预算调整.
2.4 财务协同度较低,信息脱节
集团母子公司之间财务协同度较低,也由于母子公司行业差别,导致财务具体遵循的会计核算方法、核算流程不一,财务管理基础参差不齐,往往存在扭曲会计信息的风险,这主要是因为：子公司在财务核算中,先考虑的是自身利益,其会根据自身情况制定一套较为合理的核算方式,且由于产业不同,自然核算方法也会不同,再加上母公司并未制定统一的核算标准,所以在财务控制上会存在诸多问题,进而使得最终结果存在较大偏差.另外,子公司在提交详细、完整的财务报表后,母公司只是对其进行表面审查,并未达到深入剖析,这也在一定程度上降低了财务控制的统一性和规范性.
3 协调母子公司財务冲突的具体措施
3.1 运用预算管理把控经营方向
推进国有企业改革,要有利于国有资本保值增值,有利于提高国有经济竞争力,有利于放大国有资本功能,这是国企改革的战略目标.中小型国企要实现上述目标,就不能随意配置资源、盲目扩张投资,必须以母公司为基干,牢牢咬住主营业务领域,沿主营业务产业链配置上、下游资源（即设立子公司）,必须对照要求,坚决从负面清单里撤出资源,上下一致,统一共识,编制行之经年,经得起推敲,可持续发展中长期发展战略.在这个大战略下,企业财务管理战略要具有统一性、规范性、强制性、科学性,财务管理战略更要先行提速,要围绕集团公司总体发展目标,由母公司牵头,根据总体预算编制及风险评估工作,采用混合（上下结合）的预算编制方式,考虑集团公司特别是子公司的各自特点和实际状况编制年度预算方案.对于子公司,设立科学合理的预算指标,加强绩效考核管理,定期检查预算执行情况,对子公司实施激励和奖罚措施,充分调动各子公司的主观能动性,推行全面预算管理,从而促进集团实现价值最大化.
3.2 构建标准化财务管理体系
标准化管理,是提升企业管理水平和核心竞争力的手段,财务管理作为企业核心管理工作之一,借助标准化这个工具,围绕企业发展战略和财务管理思路,按照协调、优选、统一的原则,制定母、子公司统一的财务管理及工作的程序和标准,建立起来的财务管理标准化体系,可以统一组织财务管理的基础工作,实现依法理财、依法治企、规避风险、提高效益.从功效上看,中小型国企在母子公司平台间实现采取管理标准化,可以有效提高从业人员专业水平和责任意识,可以在较短时间内更正“传统管理、传统方式”带来的落后思维,可以有效降低企业资源浪费.个人浅见,中小型国企母子公司标准化的财务管理体系,应该包括以下几项具体工作：
一是岗位设置标准化.母子公司的财务管理人员岗位设置应该做到相互呼应、相互对照、相互连接,要有统一的岗位设置标准和指数控制要求,要能够实现相互补充.从预防职务犯罪和财务风险控制角度考虑,集团企业财务管理人员必须按年限实行岗位交流.
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