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王石很有主见,以至令人觉得他不够圆润.
拍照的时候,他常会给摄影师制造一些小难题,不愿接受摆布,不喜欢的采访者,往往就当面拒绝了.日本文化对他影响颇深,他相信条理和秩序,认为这是公司与个人持续进化的基础.但当事关大节,他在企业家群体中属于比较敢言的,并不惧怕冲突.
他并不总是舆论的宠儿,2008年就曾深陷漩涡.万科为四川地震灾区捐款200万元,之后王石还公开说,“万科捐出200万是合适的”,并透露,“万科对集团内部慈善的募捐活动中,有条提示：每次募捐,普通员工的捐款以10元为限,其意就是不要让慈善成为负担.”可以想象,在当时气氛下,他和万科瞬间千夫所指.王石做出了有生以来第一次公开道歉,万科公司也提出捐助1亿重建灾区资金.
在沸腾、火热的语境中,高调展示理性,很容易被贴上冷漠的标签.王石曾数次因言惹出风波,例如关于房价,关于不行贿.对圆润这件事,他非不能也,而不为也.
高调从舆论上回击宝能系,直斥对方信用不够,这就是“很王石”的打法.
这不是郁亮的标准打法,但郁亮也不是好惹的.
王石如虎,虎行有风,郁亮如豹,豹行潜踪.与郁亮接触不多的人,留下的印象可能是他谦和严谨,却缺乏攻击性,但他们并不了解,万科成为千亿公司,是在郁亮操盘下完成的.这个能控制自己体重的男人,有足够的能力控制人生以及公司,他只是善于藏锋.
万科股权高度分散,郁亮从2014年3月开始推行事业合伙人制度,用王石自己的话来说,万科管理层也一直在适应这种状况.万科已成立三十余年,放在更长时间维度里,王石与郁亮,很难要求越来越年轻的管理者像他们一样,在职业经理人位置上,用创始人的心态去战斗.当公司遇到管理者与股东之间追求的价值不一致时,就容易出现难以调和的矛盾.
万科现在的做法,就是要将员工从职业经理人制度升级为事业合伙人.从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西,如果说职业经理人是其创与共享,对事业合伙人的要求是：共创、共担、共享.即创造了价值当然可以分享成果；如果损毁了价值,应该承担相应的责任.
具体操作层面有一套严密的方法,例如将滚存下来的集体奖金,委托第三方买公司股票、项目跟投制等.这样就将管理层与股东的利益绑在一起.万科的股票,曾号称万年不涨,可在二级市场针对万科的恶意收购,近两年其实时有发生.郁亮一定也感觉到了危机感,他曾说：尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好,没有能力改变它,可我们应该跟股东同声气、共冷暖,让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的.事业合伙人制度,不但是公司的发动机,也是防弹衣.
不过,一个万科不愿意“同声气、共冷暖”的第一大股东出现了.
万科的股票终于大涨,以一种王石和郁亮最不希望看到的方式.12月初,短短10多个交易日,万科A(证券代码：000002)涨幅已超过50%.
对于万科门口的野蛮人“宝能系”,我知之甚少.从公开资料看,宝能系增持万科筹集的杠杆资金,成本基本上都在8%到10%之间,而险资,正是“宝能系”增持重要资金来源之一.
险资凶猛,打法也正在改变.传统大型险企,业务模式主要是负债驱动型,即先设计负债端的保险产品,再去找资产.而安邦保险、前海人寿等公司,以资产驱动负债为主,负债端为资产策略服务,看到好的投资标的就会迅速出手.
对于资本,只要在合法合规范围内,无法进行道德上的考量,它唯一的味道就是钱的味道.假设,仅仅是假设,这是一场纯市场化的较量,双方拆招过程中无论夹杂多少对彼此道德的指责,最终仍要在资本层面一决雌雄.
我们抛开万科是用毒丸还是邀请论文范文增持之类的具体博弈细节来看,宝能系姚氏兄弟可能会啃下万科一块肉,但要想真正控制这家公司,几无可能.
万科虽以实业起家,但却也是论文范文高手,房地产公司都会受资金饥渴症的困扰,作为龙头的万科久病成医,是最善于缓解这一症状的公司,它熟悉配股、发行可转债等所有手段,而且自2013年之后,向金融化渗透已小有成就.
安邦:安邦矿业公司李总课后感言
更核心的是,它也是中国管理最规范、最透明的公司之一.这种规范与透明,恰恰建立在其鲜明的价值观之上.如果说阿里是最能将价值观变成生产力的互联网公司,该头筹在传统产业就由万科拔得.要控制这样一家公司,除非抱着鱼死网破之心,否则并非仅靠资本力量能做到.你可以攻陷一个国家,但无法攻陷一座教堂.
截至发稿时,最新消息是万科与安邦结盟,万科一致行动人加上安邦后,其占总股本的持股比例,已经超过了宝能系.但宝能系是否有可能与安邦暗通款曲,目前还只有各种猜测.经此一役,万科保住了面子,宝能获得了里子,安邦既有面子又有里子.
从另一个角度看,这倒真是那些大企业家应该提高警惕的冬天.像王石、郭广昌这种级数的高手,本已成为达摩堂中的供奉,一般风波,早动不了他们的金身.不过临近岁末,诸多老账重新翻起,多年旧伤也成了新软肋,传统大公司本已对移动互联网大潮的冲刷应接不暇,如今也要警惕其他力量的夹击.
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