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[摘 要]为持续提升内部审计工作质量,更好地发挥内部审计功效,进一步服务企业管理,近年来HH公司高度重视审计结果运用,从日常审计工作和大量审计项目中逐步摸索创新,在体制、机制等方面进行创新,以保障审计结果运用落到实处,进一步提升审计价值.
[关键词]内部审计结果运用案例整改
一 内部审计结果运用案例
(一)精心组织审计项目开展
HH公司（以下简称公司）某下属分公司属电解铝生产企业在对该分公司进行成本管理专项审计时,改变了以往“用制度比照、拿标准衡量”的思维,把目光聚集在“3E”即对资源利用的“经济性”、成本管理的“效率性”、执行及整改落实的“效果性”的评价上来,真正突出“管理+评价+服务”的增值功能.本次审计对业务外包的经济性、大宗原辅材料采购方式对产品成本、质量和设备运行存在影响等缺陷,没有停留在表面,而是从“3E”角度进行深层次的披露和揭示.
(二)发现问题
审计前利用调查问卷、比较分析法、任务清单法,审计中利用个别访谈、抽样、穿行测试、实地查验法,对于发现的重大问题,采取专题讨论、重新执行、扩大抽样的方法,发现该公司存在的主要问题如下：一是未对小铝锭打捆业务外包进行经济测算,存在外包业务不经济,外包组成不合理的现象.二是该分公司还普遍存在让步接收质量不合格的石油焦情况,导致企业存在较大供货质量风险并对产品质量和设备运行造成影响.三是该成本管理专项审计还发现阳极炭块转运装卸合同成本控制不力,以及无偿提供储油服务增加了公司管理成本和安全风险.
(三)分析问题成因,给出合理建议
审计人员认真剖析问题成因,提出整改建议：一是建议终止铝锭打捆业务合同,并进行经济测算.二是建议铝锭打捆业务由该公司熔铸分厂负责,不再外委.三是建议该下属公司向石油焦炼厂进行直接采购.此外,该成本管理专项审计还发现阳极炭块转运装卸合同成本控制不力,以及无偿提供储油服务,增加了公司管理成本和安全风险.针对该问题提出整改建议：一是终止合同,开展经济测算,采取收回业务或公开招标方式选择.二是提供服务应收取相应的费用,降低公司管理成本.
(四)狠抓整改落实,持续发挥整改效果
此次审计引起被审计单位高度重视,严格执行审计整改,同时,该项目审计报告提交公司董事长、总经理后,公司领导高度重视,董事长责成该分公司总经理和党委书记两次到公司“说清楚”,并提出将整改结果纳入公司决策,在总经理办公会和铝业减亏控亏专题会上进行研究.总经理就该报告专门作出批示,要求该分公司和公司铝业部抓紧整改,将整改落实成果纳入减亏控亏方案.最终,在各级严格的要求和监督下完成整改,逐步完成降本增效.此次整改有效提升了管理层对于审计查出问题的重视程度,管理层在日常管理中日渐重视到之前的内控缺陷,并举一反三,2019年度已实现扭亏.
(五)审计整改效果突出
经过被审计单位认真整改,在与承包商两次商谈后最终终止了小铝锭打包业务外委,结合铝水外销业务增加、铝锭产量减少的实际,由该分公司熔铸分厂人员自行完成打包业务,不再外委,当年节约成本155.25万元.让步接收不合格石油焦的问题经过整改,截至目前再未出现过质量争议.石油焦平均每月采购1.5万吨,通过直接采购,每吨降价170元,当年节约成本1020万元.上述两项主要问题的审计整改为企业带来了长远的经济效益,经测算,每年可为公司节约成本达3681万元.
此次审计后,被审计单位开始逐步加强内部控制,设置专职审计岗位.同时,内部持续开展检查、评价项目,持续整改、规范管理、完善制度体系等措施已成为常态.经过后续再审计,该公司各方面管理已明显提升.
二 強化内部审计体制机制建设
(一)建立健全内审组织机构,强化机制保障
公司在决策层设置审计与风险管理委员会,其成员由董事长、总经理、其他领导班子成员和部门主要负责人组成,主要负责内部审计重大事项的决策,内部审计工作由总经理分管.公司组织机构设置了审计内控部和审计内控中心,并配备专职审计人员27人,达到公司全部职工人数的千分之三,中级职称及以上人员配备率为100%,人员配备符合多专业背景,主要有会计师、工程师、经济师等.
2016年公司进行内部深化改革,进一步强化了审计内控中心的独立性和权威性,人员编制由原来核定的7人扩充为23人,分设了审计室、风险内控室和项目质量控制室三个部室.审计内控中心完全在审计内控部的领导下开展工作,中心作为执行机构,是审计内控部门职能的加强与延伸,采取集中管理方式实现上审下、上评下,资源更为集中,服务更为专业,评价监督更为独立和客观公正.
审计内控部负责人年度业绩主要接受公司领导考核.例行向职工代表大会汇报年度审计内控工作.在董监事会议上对年度审计、风险管理、内部控制工作情况进行汇报.公司党委每年听取审计工作汇报不少于两次,专题研究内部审计工作,并由全部委员传签,成果印发全部所属单位进行落实,审计结果及时向集团公司报备.
公司还建立了系统完善的内部审计管理机制.制定发布了1部一级制度（《审计管理办法》）和12部二级制度（《审计成果运用管理规定》等）,涵盖内部审计管理、经济责任审计、资产负债损益审计、专项审计、项目质量控制、成果运用等全部制度建设内容.《审计成果运用管理规定》中包含审计结果运用的目的、适用范围、应当遵循的原则、结果运用的形式、职责分工（审计与风险管理委员会职责、审计部门职责、纪检监察部职责、人事部门职责、其他有关部门职责）、责任追究,并附审计整改工作联系单模板及审计发现问题整改台账模板.
(二)督促整改、考核问责,促进审计结果运用
1.加强考核问责机制,对所属单位和审计内控中心进行双考核.公司自2015年起就将审计发现问题整改率、重大违规事项纳入综合业绩考核,同时对审计内控中心的工作计划完成率、任中审计比率、审计内控项目覆盖率、项目质量、整改资料复核的准确性等指标进行考核.以考核推进整改落实,既表明公司领导层对审计内控发现问题必须整改的决心,也对监督保障体系自身建设提出了更高要求,对公司治理环节中监督与被监督主体的能力提升带来积极影响（见图1）.
2.创新工作机制,加大工作力度,提升工作效能.（1）突破常规报告模式.一是要求重大问题现场即审即改,整改后再出具报告,同时将上次整改落实结果纳入本次报告,将这两项整改内容作为正式报告的补充,对未能整改或正在整改的问题和缺陷,在后评估报告中予以列示,并持续跟踪.二是按照“党政同责、一岗双责”同样适应于规范经营工作的要求,推行审计内控报告、整改报告由被审计单位党政负责人联签制.（2）建立协同工作机制.通过审计整改专题协调会、工作联系单方式,尤其是对于下级单位整改时把握不准、界定模糊的问题,明确牵头和配合部门,提高整改的精准度和效率.（3）2017年制定发布《审计内控项目质量管理规定》.推行审计整改四级复核制,进一步明确主审、项目组、审计中心、审计部在整改工作中的关系与职责.（4）积极发挥领导干部任中审计及时有效整改的作用.利用被审计单位对任中审计更为重视的优势推动整改,把有关问题解决在任期之内,具有很强的时效性,也减少了问题的复发,目前任中审计已成为公司对领导干部监督管理的常态.（5）开展“以整改促规范”专项活动.（6）完善整改工作流程,将指导和监督融入其中.在下发审计内控意见的同时下发问题台账,除列示一般项目外,还指出问题性质、风险及影响、整改要求、整改期限,以引起被审计单位的重视,正确、高效地整改.被审计单位根据问题台账填制整改台账,增加责任部门、具体责任人,录入整改情况,按月更新,整改台账中设有超链接,将审计整改支持资料直接链接到台账中,并形成电子档案,方便查询.
三 审计结果运用实践
（一）常态化开展问题整改监督、检查与督办工作,做到整改复核全覆盖
成立整改复核专项工作小组,分组常态化开展问题整改监督、检查与督办工作.工作小组整改复核工作覆盖全部所属单位,对近五年所有审计项目问题整改情况多次核查梳理,完善整改档案电子和纸质资料的归集,做到对全部项目所有整改过程的全覆盖.
(二)制定审计发现问题整改实施细则,明确整改复核要求、标准
为加强审计内控成果应用,提升审计内控发现问题的整改落实效果,规范问题整改程序,促进企业治理体系不断健全,在整改工作实践中总结制定了《审计内控发现问题整改实施细则》（以下简称细则）,包括总则、职责分工、问题整改情况确认、问题整改落实标准及附则.
细则还明确了审计与风险管理委员会、分管领导、审计内控部与审计内控中心、其他有关职能部门及问题整改主责单位的职责分工.
(三)将审计整改率作为重要的绩效考核指标
在整改复核工作中,要求所有所属单位整改落实率必须达到95%以上,同时要求已成既定事实当时无法整改项的数量和同类问题复发率必须下降,即审即改率也要进一步提升.审计部门将整改情况的复核结果,报送人力资源部,作为年度综合业绩考核依据,公司对整改率在95%以下的所属单位进行绩效考核.
(四)审计结果运用提升企业管理水平
审计内控部门对规律性、普遍性问题深入分析,深度挖掘整改成果,从制度、体制、政策层面提出加强管理、完善制度和深化改革的建议,充分发挥审计内控成果的综合利用效果.
1.通过整改落實,深化内部改革,优化顶层设计.一是深化监督体制改革.针对发现的很多问题已既成事实、不可逆转,往往无法恢复到合规状态,或时过境迁后纠正已无实际意义的矛盾,公司在深化内部改革中,提出关口前移,进一步加强了原审计内控中心人员和职能,建设事前风险管理、事中过程控制、事后监督总结的大监督体系.二是深化计划管理机制改革.审计发现30%的基层单位存在项目实施或较大费用列支无计划、无预算控制,35%的单位存在项目费用超预算、超计划或项目资金完成率偏低的现象.按照“权责统一、授权管理,谁提出、谁负责”的原则,将计划项目控制向计划指标控制转变,充分发挥基层单位主观能动性,提升公司综合计划整体实施效果.三是深化招标采购机制改革.收紧基层单位采购权限,建立统一的招标采购平台,由本部物资采购部进行管理,不论哪级权限,都要通过平台完成.专业部门对招标计划提前把关,除专业审查外还要着重审查是否存在计划阶段就拆分和肢解项目的问题.审计内控部参与招标文件编制原则的审查.
2.通过整改落实,优化管理流程,完善制度体系.一是推进公司权力清单升版融合工作.审计部门负责成立权力清单与事权手册融合修订,对《内控标准—事权界定手册》进行调整并融入权力清单,清单不仅明确了集团下放权力的分配,还对原566项重要事权进行了再次界定,进一步解决了权力下放后本部各部门、基层单位如何更好承接、如何更为规范管理的问题.二是指导内控合规体系建设.利用审计内控发现问题,扩充内控合规体系建设范围,增加招标管理领域.同时,在设立内控合规申报点、审查点时,充分考虑以往审计内控发现问题的重要程度、风险影响及发生频次,使内控合规体系建设更具针对性.三是分层完善制度体系.2014—2019年,公司已进行了将近4轮的审计全覆盖,促进所属19家基层单位修订完善各类制度,近年来修订和新编的制度涉及“三重一大”决策管理类、合同管理类、财务监督管理及会计核算类、工程管理类、招投标类、资产管理类等.四是追根溯源进行“同级促进”.公司要求审计内控部门参与每一部重要制度的审核修订,办公室、经营部、工程部、协同产业部等部门在修订《投资管理规定》《合同管理规定》《招标采购管理办法》《物资仓储管理规定》等制度时能够采纳审计部门意见.推进源头管理,杜绝设计缺陷,促进了系统性问题的解决,进而起到发现一个缺陷、完善一项制度、规范一项流程的作用.
3.通过整改落实,转变工作作风,强化执行力.从易发生问题的主要业务流程和关键控制点来看,大部分都与关键岗位人员履职不到位,缺乏必要的责任心有关,责任退化,而对管理效能的监督考核又没有跟上.因此,公司把审计内控整改作为转变领导干部、关键岗位管理人员工作作风的重要抓手.重点关注执行力建设,重塑从业人员责任观,以整改倒逼基层单位建立健全制度执行的问责机制和履职效果的监督机制,坚决防止制度执行中的“破窗效应”.审计部门在年度企业负责人会上通报发现问题和整改情况.对于内控管理不规范的单位,其负责人要向公司党委书记、总经理“说清楚”,对于整改不力、执行力不强的典型单位,公司党委书记、总经理将对负责人进行约谈.有三家所属单位利用审计结果对质检岗位、经营及财务岗位人员进行了合理配置和轮换,对不称职者及时进行了调整.
4.对审计发现问题深入剖析,给出针对性的管理提升建议.审计部门汇总归纳近年发现问题,总结出高频出现的8类重点问题进行风险提示,深度剖析问题成因后给出有针对性的管理提升建议,并得到董事长批示,公司党委成员联签后全单位执行.两次在公司巡察干部培训会上进行审计发现问题提示.通过审计结果的综合运用,各项管理工作持续改进.
(五)建立审计整改台账及支持性资料共享文档库
2019年,公司创新搭建了内网网盘部门共享库,由指定的审计人员将各类可供部门共享的资料整理后放入共享库,共享库内容包括法规库、制度库、审计整改台账及支持资料库、学习库等,其中审计整改台账及支持资料库的建立,极大地方便了审计项目整改资料的上传、更新及电子资料留存,并便于所有审计人员查阅全部资料.
（执笔：马迎奎）
总结：上文结论:这是一篇关于价值方面的论文题目可用于相关论文提纲和时政文献综述的参考文献.
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