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季一慰 文
一、连锁经营概念
连锁企业作为一种经营模式已存在较长时间,是由连锁商店经营演变而来.根据辞海中解释：连锁商店是商业、饮食服务业的一种组织形式.指在总店管理下,拥有若干加盟店,分散于各地,经营同一类商品或服务,使用基本致的店名、店微、商标、服务标准、门面装潢和陈列布置.连锁商店产生于19世纪60年代的美国.大体可分为三类：(1)直营连锁.即单一资本经营,总店对各加盟店有完全的所有权、经营和监督权,实行采购、配送和核算等的统一,加盟店无法人资格；(2)自由连锁.由独立核算的中小商店组成的联合体,实行统一订货、送货,共同使用信息和广告宣传等,加盟店保持法人资格；(3)特许连锁店.总店通过合同形式特许加盟店拥有某些商品、服务等经营权或先进管理方法,总店和加盟店同具法人资格.本文所要阐述的连锁经营形式更接近于第三类,但又有所不同,亦不是传统的零售企业,在国内属于新兴行业,笔者所在企业即,是如此.
二、公共管廊连锁经营发展概况
1.发展背景
笔者所在企业在十多年的发展中,不断探索、改进、提高公司的经营模式和技术标准,近年来管理已取得阶段性成功.公司独有的运营管理经验、技术标准吸引了国内众多同行关注的目光,并争相效仿.在这种形式下企业的上级公司适时推出“走出去”的发展战略.经过走访考察、可行性研究、寻找合作机会等,最终决定通过“连锁经营”这一模式,向外拓展、延伸我们的管理技术,通过调整产业发展战略,以期得到较好的投资回报.在对外投资项目上,上级公司通过投资取得绝对控股地位和经营管理权,所以搞连锁经营试点要获得对方的支持和理解,以“共赢”作为双方合作的基础.
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2.发展现状
201 3年起,连锁经营试点在集团公司内部正式启动,并由上级公司牵头成立了各个模块实施小组,笔者参与了其中人力资源管理模块的实施.我们的做法是：第一步,以集团公司刚成立的第一家公司作为连锁店试点,各职能模块提出管理构想,对“总店”和“分店”的管理权责进行概念性的划分.第二步,将构想运用到实际中去,制订工作计划实施表和连锁经营各项管理制度,根据实际情况调整,逐步建立起一整套完整的连锁经营管理体系.
“总店”与“分店”人力资源管理模块的权责分配内容具体如（图表一）.
权责确定后,我们即着手开展对试点地现状调研.待掌握 手资料后我们结合当地实际,提出了初创期的公司组织机构、关键岗位设置、人力资源管理模块项等.对中层管理及某些关键岗位人员的招募,提出了相应的要求.并采取相应的措施避免初创时期人员较少而出现的—人多岗、职责遗漏和无力担当的现象.由于公司成立之初,各方面条件尚不具备,需按轻重缓急设计管理实施项目,为此我们制订了“分店”初创期人力资源管理模块项 （图表二）,作为成立之初工作的基本指导方案.待公司进入正常运转后,再逐步实施其它项目.目前,“试点店”正按“总店”制订的标准、制度在开展工作,总体还算平稳.
三、发展连锁经营的优势
集团公司开展本项目的初衷是：通过建成连锁模式,对“标准、流程、人、财、物及商流、物流、信息流”实施统一的管理,总店对分店的各项事务拥有指挥权和最终裁定权,以规范化的管理来提高企业的经济效益.它的优势体现在：
(1)资源共享及成本节约.众多分店围绕总店运行,形成较大规模的经营系统,由此形成的规模效应,能有效提升工作效率,节省生产管理成本.
(2)质量与安全的保障.标准化的使用,即以明确的工作标准克服各地差异等复杂因素,简化了经营管理和业绩考核,也有利于总店对分店的监控.
(3)品牌优势.公共管廊这论文范文牌在国内已初步具备行业领先地位,规范化管理制度的实施,有助于打造优良品牌,提升企业知名度和合作伙伴的认同度,为企业文化的传播和价值提升搭载平台.
四、发展连锁经营过程中的问题
目前连锁经营模式的推广已经具备充分的条件,但在具体实施过程中,还是遇到了些问题.
(1)管理权限划分模糊.分店作为独立法人,总经理有时会坚持自己的管理思路,对总店的标准化制度有不同看法,而汇报流程设计不尽合理的话,更容易产生隔阂和矛盾.所以,笔者认为首先要厘清各方职责,不是简单的口头强调而已,要明确、要见诸条文.尽可能避免多头管理、推诿扯皮、互不承担责任的现象发生.另外,目前总店投入了大量人力、物力和财力,每一条线均有人参与管理,因非常驻分店,故短期完全介入并非长久之计,也不利于分店员工的尽快成长.总店通过培训教育工作使分店员工尽快掌握工作标准和流程,提高他们的工作能力和岗位胜任力是当务之急.
(2)、规范化管理需要制订科学的企业管理制度,需要规范化的环境和条件.因各地在不少方面存在差异,特别是有关的法律法规的执行上,所以我们在制订相关管理制度时要充分考虑地方的适用性、差异性,生搬照套效果不一定好.另外,还要注意制度规范的稳定性和动态变化相统 ,应根据连锁企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化,政策制度的多变或多重标准会引起无所适从和效率低下.
企业能否健康发展,人力资源是关键要素之一,而目前我们面临的连锁经营人力资源管理困难主要有以下几个方面：
①高、中层管理人员,特别是有行业工作经验的非常缺乏.将来随着多家分店的开张,能胜任的人才缺口更大.受成本论文范文的掣肘,企业不可能预先招收大量人员储备着,只能跟着扩张步伐走.而且用空降兵还是内部提拔,用空降兵,对相关领域不熟悉、上手慢；一味地从总店内部提拔也会影响企业的自身发展,所以这是个两难的抉择.
②适合的人才不充足.尽管上海作为人才聚居地,但因行业的特殊性,人才可挑选的余地本身就不大,更何况其他城市.特别是非发达城市当地人员的素质、结构同上海仍存有较大区别,要花较大的工夫来培训他们.
③管理的效率仍比较低.尽管有了规范的、统 的连锁经营的人力资源管理制度,但管理的效率似乎提高的并不明显,如何提升分店人力资源部门的能力,实现将来各分店高效能的信息化和战略化管理还有相当长的路要走.
五、解决上述问题的思索
(1)连锁经营的高、中层管理人员对企业的发展起着至关重要的作用,因此在连锁项目立项之初就应着手相关人选的招募选拔,而不是被动的待项目签约后再匆忙确定.从企业角度看,候选人能否胜任、性格特质及发展潜质是否适应岗位需要是要着重考量的,最好避免使用短期替代人选.反观从候选人角度看,企业能否给予相应的职级、职权、待遇、有无发展空间以及家庭情况也是其考量的因素,合适的人或许不愿离乡背井去外地工作.因此,挑选合适人才的工作应尽可能提前做好.可能的话,候选人可以提前入职参加培训,以熟悉了解相关工作,尽快适应岗位要求.
(2)对连锁经营分店所在地的人才招募,应根据岗位设置、发展战略逐步展开.首先是要了解当地的人力和社会保障发展状况,了解当地薪酬福利水平,相关的法律法规.其次,应尽可能挑选专业的人力资源管理人才,这样在对中、基层人员挑选时可高效迅捷.同时,要把人才选拔、培育机制尽快地建立起来,以解决连锁经营快速扩张同人才匮乏间的矛盾.
(3)通过集中培训教育等方式,将管理制度、工作标准、工作流程、公司发展愿景等向员工宣贯.总店应定期或不定期的检查分店规章制度的执行情况,多沟通交流和指导,深入了解当地员工的实际工作状况.通过绩效考核、奖惩、轮（换）岗、企业文化宣传等方式激励员工,以切实提升员工的工作能力、专业水平和积极性.
作为尝试,我们已经走出了第一步,能否成功复制还要时间的检验,希望有个成功的范例,可一举塑造连锁品牌的形象,并通过不断修正、调节、随机应变来完善连锁经营管理模式,为集团公司“走出去”战略打下坚实的基础.
（作者系上海化学工业区公共管廊有限公司）
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