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电气机组论文范文

2009年3月,世界最大单机容量的贯流式水轮发电机—一巴西JIRAAU水电站18台7.5万千瓦贯流式机组在中国东方电气集团东方电机有限公司进入合同执行阶段.作为我国最大的发电设备制造和电站工程总承包企业之一．尽管面临当前金融危机的严峻挑战,东方电气依然朝着创建具有国际竞争力的世界一流企业集团的目标迈进. 2008年,东方电气被授予国家首批”创新型企业”称号,是重大装备制造企业中唯一入选的论文范文企业.中国东方电气集团公司党组书记、董事长王计在接受本刊记者专访时表示：”跟上这个时代,不等于能超越这个时代,只有创新才是持续发展的永恒动力.”

驱车前往四川德阳,在成绵（成都一绵阳）高速的八角井出口,能看到一片正在施工的巨大基地,高大的钢架勾勒出厂房的雏形,这是东方电气集团在2008年地震中遭受重大损失的东方汽轮机有限公司的新基地.东方电气集团董事长王计告诉本刊记者：“东汽新厂区占地2600亩,总投资约50亿元.无论从规模上,还是能力配套上,这里都将是世界上最大的汽轮机厂”

1958年,东方电气第一个子企业（东方电机）开始兴建,至二十世纪七十年代初,东方三大动力厂（东方电机、东方汽轮机、东方锅炉）相继建成投产.1984年,“东方发电设备制造基地”从组织建制上走向一体化,东方电气集团成立.

东方电气以大型发电成套设备制造、电站工程承包、环保节能设备制造等为主业,是涉及国家安全和国民经济命脉的中国发电设备制造和电站工程承包特大型企业之．.截至2008年底,累计生产发电设备2.09亿千瓦,相当于我国装机总量的四分之一强；发电设备年产量达到3599.7万千瓦,已连续五年刷新此项历史纪录.东方电气已完成国内外电站工程总承包或设备总成套70余个项目,装机总容量超过1600万千瓦,自1994年起连续15年入选全球最大225家国际工程承包商行列. 2008年论文范文,东方电气遭受重创,特别是子企业东汽灾情最为严重.五天后的5月17日,东汽德阳分部便全面恢复生产；6月6日,地处汉旺的东汽主机四分厂在废墟中正式恢复生产；6月20日,东汽灾后首批工业汽轮机和中国岭澳二期核电站核电汽缸制造完成并发运等东汽在2008年顺利实现100亿元产值的目标.《人民日报》发表评论员文章盛赞“东汽精神”.三菱、阿尔斯通等国际同行更是感慨东方电气灾后恢复生产和重建工厂的惊人速度,“这只有中国才能做到.”结构调整初见成效

2008年,金融危机席卷全球,东方电气的火电设备订单明显减少,王计则认为：“订单减少虽然有金融危机的因素,但火电作为一种消耗自然界不可再生资源的发电模式,不利于可持续发展,这也是跟国家整个能源结构调整相适应的.”其实,东方电气早在2005年便宣告进入“五电并举”新历史时代,2008年东方电气新签订单中,火电占45%,核电占22%,风电占10%,水电占10%,燃机占7.5%,率先实现了产品结构调整.大功率、高参数的超临界、超超临界火电机组、百万千瓦等级核电等清洁能源正逐渐成为东方电气的主导产品.东方三大动力德阳生产基地、广东核电出海口三期建设项目、天津与杭州新能源设备生产基地、多晶硅及太阳能光伏产业等项目陆续启动.

“这几年,我们走出去的力度加大了,走到了以前从未走到的地区.现在欧洲看到了中国装备制造企业的能力和水平,也开始使用我们的产品,这在以前是没有过的.此外,印度、越南、印尼等周边经济增长潜力较大的国家也是我们主要的国外市场.”2008年11月10日,东方电气（印度）有限公司在印度加尔各答新城奠基,这是中国发电设备制造企业在国外建立的第一个公司.自主创新与创新文化

“中国的许多企业包括东方电气在内都存在一个问题,即企业的研发和技术创新是为了满足客户订单需求.如果中国要想成为创新型国家,企业就要从满足需求向引领需求转变,即企业不断创造新技术新产品来引领客户消费.这需要企业有很强的创新能力与创新储备.”王计对本刊记者这么说.

说到创新,东方人不会忘记他们曾经的“争气机”-30万千瓦火力发电机组. 东方电气三大动力作为三线企业,在相当长的时期内被限定生产20万千瓦以下的发电机组.为了发展,时任东汽厂长的丁一同志曾含着热泪对职工说：“30万（千瓦发电机组）,砸锅卖铁再难也得上！”东方人勒紧裤带,自筹资金,经过8年的自主研发,终于在1983年研制出东方首台30万千瓦火电机组.

东方电气自主创新的历史,绕不开“三峡”这个关系国计民生的水利大工程.东方电气在与外企合作研制三峡左岸70万千瓦级水电机组后,迅速消化吸收了世界巨型混流式水电机组的先进技术,并进行了开发再创新,成功研制出比左岸机组性能更论文范文更适用于三峡右岸电站的转轮模型,进而在三峡右岸机组招标竞争中,一举击败各路强手,拿下右岸4台70万千瓦机组合同.这一具有历史性意义的合同,最终结束了我国巨型水轮发电机组设计制造依赖国外的历史,敲开了巨型机组自主制造的大门.

王计还给记者讲了这样一个故事：在与美国通用电气公司高层交流时,谈到GE为何出让在加拿大的水电设备制造业务,原因便是他们认为在与东方电气等世界同行的竞争中已没有更多的优势.“在没有新技术,没有未来的时候,选择退出是必须的！”在王计看来,这是同行对东方电气成长的认可,更是对东方电气要以创新立业的启示.

“近些年,我们在制造能力的提升上是首屈一指的,2008年发电设备年产量达到3599.7万千瓦,相当于某些中等国家的装机水平.但是增长不等于发展,发展还要体现在技术水平与市场占有率上.大家在能力都具备的前提下,比的就是技术优势.”王计说.所以在2005年东方电气提出要构建企业的创新文化,“因为我们发现企业中保守思想占了比较大的比重,表现为长期对国外技术的依赖,没有花更大的力量去消化它.这不是一两个人的问题,是整个机制的问题,是创新动力缺失的问题.因此,我们提出要尊重创新,宽容失败.在创新中去甄别人才的不同,接受差异化,接受分配上的不同,找到效率优先和社会公平的结合点.”

在王计看来,创新文化不是发一两个文件,搞几次活动就能培育出来的,要培育—支充满论文范文和更高追求的员工队伍那才是企业的创新保障,企业的每一个人都时刻想着为企业发展出谋划策,“创新求变”要成为员工的基本工作素养.为此,东方电气倡导推行以职工个人名字命名技术与工艺成果的鼓励举措,如以东方电机职工张爱东和陈信刚名字命名的“爱东槽楔工装”和“信刚索架”,为的就是调动职工的创新热情,营造创新氛围.“技术成果可以引进,可以买断,但是创新能力是买不来的,最终还要靠我们自己培养.创新文化需要投入长期的精力、细致入微地去培育.就像刘翔跑世界第一的时候,有的是人去献花,但是当他摔倒的时候,谁能第一个冲上去把他扶起来?当创新遭遇阻碍的时候,我们要伸手去扶一把,这也是一种文化的培育.”

王计认为,近几年来,中国一些装备制造企业忙于应对高速的发展形势,都在拼产能.一方面靠生产规模能力参与市场竞争,另一方面,在竞争中也牺牲了本应为创新留下的积累空间,有的企业甚至放弃了创新,这也就放弃了未来.“当下注重创新,为未来付出成本,这是需要有思想、有胆识、有远见的,是需要作出暂时牺牲的.”