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可口可乐大中华区技术部总监欧阳荣1982年加盟可口可乐时,可口可乐在中国只有一家工厂位于北京,欧阳荣印象最深的是来北京买机票时那一眼望不到头的长龙.“那时还不能买往返机票,到北京出差时要在北京买回程票.”
不过,对于一家饮料公司来说,拥有一个“人多”的市场却是最大的幸福.一位可口可乐高管曾经对手下说：“我出生在美国中西部,如果你坐火车,很长一段时间窗外看不到人,但是在中国,却到处都是人,你可以想象这个市场多么大.”
想让这个市场的人都接受可口可乐,却注定是一个漫长的过程,时至今日,可口可乐高层仍不敢说已做足了“中国市场”的文章.可口可乐全球总裁穆泰康（MuhtarKent）2009年曾表示：我们仅仅触及了中国市场的“表层”.不久,穆泰康即在上海宣布,未来三年对中国追加20亿美元投资；从2009年起,这些资金投入使可口可乐在中国以平均每天新增8名销售人员、800个销售点以及400台冷饮设备的速度渗透.
你或许会说这家来自美国的饮料巨头太谦虚了,目前可口可乐中国系统员工超过3万人,99%为中国人,截至2009年10月,可口可乐体系（包括三大装瓶商合作伙伴）已经拥有了39家装瓶厂（另有数家在建设中）,更有无数经销商、供应商在可口可乐的庞大体系中生存并发展.过去5年,中国业务持续以两位数增长,2008年,可口可乐大中华区已超越巴西成为其全球第三大市场,2010年,当饮料市场整体低迷时,中国区在第二季度仍获得了6%的总销量同比增长.
尽管饱含乐观期待,但亦不敢掉以轻心.在不久前的天津达沃斯论坛上,当有人问及如何看待“中国市场”时,可口可乐太平洋集团总裁耿卓栋（GlennJordan）立即纠正：“不能笼统说中国市场如何,因为中国太大了,每个省、每个城市可能都不一样.”
是什么让这家最早进入中国市场的外资饮料巨头,始终对中国市场既充满乐观和期望,又始终保持小心翼翼、如履薄冰般的心态?
打造“中国链”
在可口可乐大中华区内部有不少“中国通”.美国籍副总裁鲁大卫（D论文范文idBrooks）是最著名的一个.他1975年随身为外交官的父亲来北京生活,能讲一口地道的“京片子”.就是这样一个“中国通”,也有一些因为沟通出现障碍的尴尬时刻.由于当时中国饮料行业与市场并不发达,很多行业词汇和行业标准没有统一的翻译.在一次会议中,可口可乐高管询问中国客户：“有没有fountain”担当翻译的鲁大卫直译为“你们有喷水池吗”,客户大为惊奇,做饮料的要喷水池干吗?后来终于有人发现了问题,拍拍鲁大卫的肩说：“大卫,不对,fountain是现场调配饮料的机器,不是喷水池.”
可口可乐中国市场份额:可口可乐首度进军中国乳饮市场
可口可乐大中华区另一位副总裁赵仲彬来自香港,但他发现香港和内地思维方式也有不同,“他们的思维方式不像香港人那么直接.”很久以后赵又发现：如果一件事底下的员工说“一般可以解决”,那就是说,可能很难解决,作为领导必须想对策.
两位副总裁早年的“遭遇”是可口可乐公司在80年论文范文拓中国市场的一个缩影.在可口可乐早年开拓中国市场的历史中,除了来自政策（处于计划经济时代）和舆论（媒体认为喝可口可乐是资产阶级生活方式）的阻力,更多的也是文化和观念带来的冲击.
为了换取中国市场的“通行证”,可口可乐公司选择与中粮集团合作,双方签订了十年的独家合作协议.自1981年起,可口可乐开始在北京、广州、上海等地建立工厂,那时每个工厂都是一个合作项目.起初谁也没有想到的是,双方的合作能够延续至今,历时30年,成为改革开放以来中外资合作持续时间最久的案例.
双方长达30年稳固合作的秘诀在哪里?中粮可口可乐的出世是一个关键点.建厂合作项目的方式一直保持到1996年,那时,中粮已先后投资了可口可乐在中国建立的14个工厂.而中粮集团也希望自己从贸易型企业向实业型公司转型.当时在项目2部负责饮料业务的栾秀菊发现,中粮在可口可乐的很多项目里只是小股东,持股最多不过30%,都不参与经营管理.栾秀菊向上面打了报告,建议重组“中粮与可口可乐的合作”,她认为,应该让中粮参与到实际的管理中,这样符合中粮要求业务单元走实业化道路的方向,对于可口可乐深入中国市场也有好处.
这一报告得到了时任中粮集团总裁刘福春的同意,中粮立刻与可口可乐展开谈判.
经过数论谈判,双方就成立中粮可口可乐（以下简称中可）一事达成一致,但可口可乐提出,第一任CEO希望由可口可乐指派,任期三年,这一要求也得到了中粮同意.事后证明这是一种强强联合,当时可口可乐全球的销售增长平均是19%,中可却是27%.
中粮可口可乐成立后,可口可乐无论在战略上还是产品细节上都更容易找到中国消费者的脉搏.如今身为中粮可口可乐饮料有限公司总裁的栾秀菊对《中国企业家》回忆,起初,可口可乐也很希望将自己在全球市场的一些成功经验尽快复制到中国,加快开拓市场的速度,最典型的是经销商队伍的搭建.“可口可乐非常看重直控,曾经希望取消批发环节.”但经双方沟通,可口可乐改变了看法.“在有一些区域里面,可能你的车都开不进去,一定要有合作伙伴用三轮车帮你送货.”
另一个例子是,2009年,中可新疆分公司成立,但当地员工很快发现,当地人多说维吾尔语,他们不知道谁是刘翔、谁是姚明.可口可乐“放之中国而皆准”的广告策略在新疆市场失效了.中可与可口可乐沟通后,改变了策略,为了熟悉市场,新疆分公司总经理带头学起了维吾尔语,他们还找到当地人喜爱的知名人物,请他们做可口可乐品牌在当地的代言人,将维吾尔语印在当地的广告牌上,从而打开了市场.
栾秀菊发现,可口可乐很乐于听取中方伙伴的意见,而没有想象中全球500强企业的固执与傲慢.“我想它需要的不是一个听话的合作者,而是能够彼此带来价值的伙伴.”后来,可口可乐研发人员设计包装时,会主动跑来问中可的人：“这种字体你们大陆人会喜欢吗?”
互为师徒
可口可乐在逐步了解中国市场后,也会巧妙地把自己的一些成功经验植入进来.
为了保持对渠道的控制力,可口可乐和中可一起实施了渠道“101工程”改革,即让销售人员加强对诸如街头小店这样的终端零售网点的控制力,真实地了解到产品在终端的销售情况.
此外,可口可乐的一些经营理念,也被中方合作者中粮广泛吸收学习,栾秀菊指出,可口可乐对于重点客户的管理经验,就受到中粮的重视.而在中粮很多消费品业务单元,包括酒、油、方便面、巧克力等,都有从可口可乐出来的员工担任重要角色.一个典型例子是,去年突然出手进军果汁市场的中粮屯河,其掌门人覃业龙就是90年代可口可乐的员工.
由于可口可乐与中粮可口可乐等装瓶商的紧密合作,伴随着可口可乐产业链的延伸,一大批本土供应商、设备制造商在可口可乐的“生态体系”中成长起来,这其中,最为典型的是成立于1982年的珠海中富（000659.SZ）.
珠海中富是可口可乐最大的饮料瓶供应商.其创始人黄乐夫决定和可口可乐合作时,没人知道合作前景.在早年,可口可乐在生产和技术标准、员工培训方面给予珠海中富很多帮助.当时珠海中富的生产流程细到对于员工应该用手抓瓶子的哪个部位才能防止污染都有详细规定.随着可口可乐遍布全中国,黄乐夫也把自己的工厂跟着扩张到了全国.目前它已是国内最大的饮料瓶制造商.
“后来为了合作方便,在有些地方,珠海中富直接把生产线放在了我们的厂区内,变成了‘厂中厂’,以增加效率减少浪费.”可口可乐大中华区供应链总监费致修介绍,他认为像珠海中富这样的供应商,和可口可乐早已不是单纯的买卖关系,而是紧密的合作伙伴.后来,像珠海中富这样的供应商亦开始帮助可口可乐进行代工生产和进行水处理.
中粮可口可乐的出现,解决了可口可乐在产业链上与中国市场融合的问题.但在中国消费者眼中,可口可乐的产品仍旧是个舶来品.在2004年以前,可口可乐除了在茶饮料上有过一些本土研发外,基本都是从全球庞大的产品库中直接挑选引进中国的.
当时,中国果汁饮料市场已经表现出巨大的潜力.于是,可口可乐大中华区向总部提出了“果汁+果肉”概念.可口可乐美汁源品牌总监徐俊华回忆说,在世界范围看,饮料加果肉的概念以前出现过,但并不主流.这一次在中国能成功吗?徐俊华认为,加果肉突出的是天然的概念,但一款饮料能否畅销,还要解决口感的问题,这成为本土研发的关键.
后来,美汁源果粒橙成为中国果汁饮料市场的单项冠军,也被视为可口可乐在中国最成功的本土研发作品.栾秀菊认为,它迎合了这样一种心理：“喝到果肉了会让中国人觉得很实在,会觉得营养很丰富,最起码我付出的钱真的喝到营养了.”
在果粒橙早期广告中,代言人刘青云的台词是：“柔取来自加州的阳光果肉”,但很快,“加州概念”被去掉了,简化为现在的“柔取阳光果肉”,使这一款产品显得更“中国”.
“因为果粒橙原料的本土采购力度在逐年加大,我们一直在培养本土的供应商.”徐俊华解释说.在果粒橙的原料中,提供鲜果肉的橙子主要来自巴西,2008年,可口可乐曾经希望通过和汇源果汁朱新礼的合作,彻底解决本土采购的问题.但由于商务部的一纸裁定,这一合作没有实现.
伴随着可口可乐并购汇源的失败,中国是否还需要外资也曾引起争议.近年也不断传出可口可乐欲单飞的传言,但是2009年借江西南昌装瓶厂开业之际,中粮集团董事长宁高宁与可口可乐全球CEO穆泰康携手面对媒体,对外保证双方的合作会一直持续下去.
栾秀菊认为,可口可乐与中粮的合作能够长久,最重要还是双方股东在这个项目上的利益点很一致,“这两个很高瞻远瞩的公司不会为一些细小的利益去计较,两边都很客观.合作目的并不是一个阶段性的,不像改革开放初期,仅仅是为了进入市场.”
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