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现代企业最大的竞争就是人力资源的竞争,更是员工能力的竞争.在企业人才队伍建设中,员工能力建设直接影响企业今后的发展和进步,直接关系到企业能否可持续发展.
本文以红塔集团为例,就人才队伍建设面临的形势、现状和问题进行分析,提出了基于员工能力管理的人才队伍建设的策略,以“两书”为抓手,从严干部管理,更加注重新员工培养计划和岗位胜任能力提升计划,探索建立基于员工能力管理的选人用人机制.
在“新常态”的大背景下,未来企业的竞争是基于能力的竞争,强调发展的可持续性.红塔集团基于新的发展定位和职能调整,更加重视加强快速响应市场能力、质量保证能力、成本控制能力和系统发展能力“四个能力”建设,其中系统发展能力是集团实现长远可持续发展的核心保障,人才支撑力是系统发展能力的着眼点和关键点.
红塔集团人才队伍建设形势：机遇与挑战
机遇
当前,集团全面推进管理转型升级,推动集团从传统经验管理向现代科学管理转变、从粗放管理向精益管理转变,更加注重苦练内功,深挖潜力,提升实力,坚持“改革创新做乘法”,以“两书”为关键抓手,完善干部问责机制、岗位激励机制,建立以市场为导向的“弓形”价值管理模式,加强绩效体系与管理体系的一致性和协同性,发挥“两书”的乘数效应,发挥机制的乘数效应,发挥工厂人才队伍建设基地的乘数效应.
挑战
能力体系建设面临挑战
“两统一、两整合”改革职能调整变化,集团市场反应影响因素增多,品牌规格生产调整变化大成为新常态,在满足柔性订单生产的同时还需要有效控制成本,这就要求集团更加注重柔性生产和员工能力复合建设,实现一专多能,一技多长.
薪酬增长受限
当前国企的收入分配已经进入工资总量缓增期、分配结构调整期、薪酬管控方式变革期,烟草行业工资将面临实行降低挂钩浮动比例、采用复合挂钩指标等双重调控的政策,以工资增量为支撑的考核分配体系将面临严峻考验.
规范管理日趋严格
培训经费使用和管理将日益受到关注,根据《中国烟草总公司关于印发培训费管理规定的通知》（中烟办〔2014〕222号）的要求,培训费的收取实行定额标准,最高收取限额为每人每天450元,明确规定开支范围,使得员工培训渠道和途径受到限制.
员工价值取向多元化和职业发展个性化面临挑战
员工不仅关注薪酬的竞争性,还看重薪酬支付的公平性,看重工作的自主性、自身价值体现和个人职业发展.
红塔集团人才队伍建设现状
红塔集团人才队伍建设
人才队伍情况
集团经过60多年的发展,省内拥有玉溪、楚雄、大理、昭通四厂,员工规模总人数大约1.5万人,其中在岗员工近1万人.近几年来,集团不断调整组织机构和改革整合,使得人员结构和总数均在不断变化,总量控制基本稳定.
“十二五”期间人才队伍建设回顾
“十二五”期间,红塔集团深化用工分配制度改革,初步构建人力资源管理体系,稳步推进人力资源管理各模块工作,调整完善人力资源管理职能,把集团干部管理划转人力资源管理部.创新人力资源管理工作,提出“两书”管理工具.创新人才培养模式,强化部门主管是论文范文培训师的作用.不断拓宽员工职业发展轨道,初步形成员工多通道发展.人才队伍建设取得新成效,高技术高技能人才总量快速提升.
岗位能力证书:主管会计岗位能力证书是什么证书
人才队伍三大问题
新的管理要求下人才队伍能力体系建设匹配不足
“十三五”时期,集团将着力构建可持续发展的能力体系,这就要求人力资源管理部门需要系统思考,提前谋划,统筹推进,构建相适应的人才队伍建设能力体系,支撑集团能力体系构建,从而确保推动“人”和“系统”同时提升,着力增强企业内生动力和可持续发展能力.
同岗同酬的局限
现有体系难以解决同一岗位员工因能力差异所承担的职责不同,而为集团所创造的价值不同,从而获取的薪酬也应不同的问题.
退出机制缺失
退出和能上能下制度缺失是烟草企业人力资源管理的普遍问题.企业内部处理人力资源管理的终极法则是企业法则、能力法则、绩效法则,而烟草企业往往是身份法则.“优胜劣汰”是自然界竞争的基本法则,但在以身份法则主导、退出和能上能下制度缺失的情况下,容易滋生很多不良的后果.一是员工整体动力与压力不足；二是组织机构会日益臃肿；三是不作为文化容易蔓延.
基于员工能力管理的人才队伍建设策略
以干部履职承诺书为抓手,从严管理干部
从严管理干部,加强干部队伍建设
严格按照党的原则和规矩办事,做到思想到位,管理全面、标准严格、环节衔接、措施配套、责任分明,把从严贯穿到干部管理监督的全过程.一是加大执行干部管理制度,从干部选拔、任用、考核、问责等方面进一步完善相关管理制度.二是完善交流轮岗制度,加大干部交流,拓宽交流渠道,保证人事两宜和人尽其才,综合与专业培养并重,全面提升干部能力,最大限度发挥人才资源的合理配置和个体效能,有效防止关键重点岗位出现消极腐败现象.
抓实抓好干部履职承诺书,强化责任与执行力建设
“一分布置,九分落实”,执行力关键在中层管理干部.
一是把承诺书、问责制作为加强和改进干部管理的重要工具,进一步细化完善承诺书的内容,使各级领导干部明确目标和职责,增强工作的计划性、主动性.
二是加强干部管理信息系统建设,积极探索干部履职承诺、履职过程跟踪控制及干部考核细化与干部胜任素质模型建设.加强干部履职承诺应用范围,加大干部绩效考核结果运用,同时,逐步推进运用停职检查、调离岗位、降职、问责免职等方式,及时调整不胜任、不适宜、不作为的干部.
三是根据集团未来能力发展需要及自身岗位培训需求,建立中层干部培训模块.针对在管理实践中存在的普遍难题和短板,改进培训方式,开发更加实用的培训课程、案例,将培训成果转化与实际管理能力改进结合起来,做到学以致用.
四是加强带队伍能力建设.部门主要负责人是人力资源管理实践的第一责任人、论文范文培训师,把工作改进计划作为各层管理者带队伍的依据,促进各级管理人员带队伍能力的提升.
实施“两个计划”,推进人才“共同培养”机制建设
注重新员工培养计划实施
未来十年,集团在岗员工进入退休高峰期,在岗员工平均年龄普遍偏高时期,也是集团人员结构调整的高峰期.在“多期”叠加期间,新员工培养工作至关重要.按照“自我管理,自我服务,自我提升”的自我管理思路,要强化三个层次推进新员工培养计划实施：一是集团人力资源部根据新员工岗位和未来企业培养要求,制定新员工培养计划,突出总体策划,明确培养主体.二是充分发挥技能大师工作室作用,让技能大师工作室真正成为新员工培养的重要平台,制定辅导计划,辅导方向,继续推进积分制,适时跟踪新员工成长情况.三是积极探索党政工团联合新员工培养工作机制,发挥各部门优势,调动各方资源和积极性.
探索开展员工岗位胜任能力计划
现代企业人力资源管理,企业不仅要关注当前,还需要着眼未来.对员工管理,在关注组织目标实现、注重业绩实现的同时,更加关注员工发展,注重能力提升,不断开发员工潜能.
建立基于岗位工作（绩效）计划书的培训培养体系
岗位培训需求,主要根据岗位说明书和任职条件,全面评估岗位能力素质要求,充分应用绩效考核结果,并结合员工的职业发展规划,对每个岗位制定不同等级培训课程和培养计划,并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式,来提高员工的职业能力,激发员工潜能.
提高员工综合分析和解决问题能力成为员工岗位培训培养重要内容,构建基于岗位工作（绩效）计划书的内训课程开发体系,提高培训课程实用性.要求培训课程需要来源于具体岗位工作的实际,源于岗位综合分析及处理问题的能力.
一是基于“工作事项”
基于“工作事项”的课程内容解决该岗位工作怎么干的问题,即依据所在岗位需要做什么,每项工作流程、时间、工作内容、工作依据和注意事项是什么.
二是基于“问题解决”
构建基于岗位工作“问题解决”的培训内容,具体涉及三个层次（见图）,即“点”“线”“面”全方位、立体式涉及.
点：工作优异体现在岗位每项工作的“点”上,通过不断优化每项工作内容,注重每项工作如何减少多余动作,减少浪费,提高个人工作效率.
线：流程优异体现在每个岗位工作的“线”上,以统筹方法优化岗位工作流程,不仅提高个人岗位工作效率,而且间接提高了涉及相关岗位的工作效率.
面：职能优异体现在每个岗位工作的“面”上,不仅要提高自身岗位工作效率,能够有效并促进所有涉及岗位工作内容的相关人员的能力得到提升,从而提升整体工作效率.
基于岗位能力提升微课程开发思路
企业内训课程开发必须基于岗位工作,围绕 “工作事项”和 “问题解决”两个方向,创新微课程开发路径,做到“人人会开发,岗岗有课程”.
一是微课程类型
微课主要包括以下三种类型：PPT式微课、讲课式微课、情景剧式微课.
二是微课程内容设计
微课程设计基于构建岗位任职基本要求、岗位胜任基本要求和企业发展要求的能力三个层次岗位要求所必须具备的知识、技能、素养类推进.
知识类：主要包括行业情况、企业历史、规章制度、员工手册、发展现状等.
技能类：主要包括岗位胜任、工作流程、工作经验、工作方法、工作技巧、工作实践等.
素养类：主要包括企业文化、心智修炼、职业操守、严格规范等.
三是搭建微课程共享平台
建立企业内部公众微课程共享平台,开展学分积分制度.同时,加大共享力度,实现从借助外力向自主培养转化,从经验管理向标准管理转化,从个人能力向组织能力管理转化.
建立基于员工能力管理的选人用人机制之探索
选人用人需要从薪酬、培训、岗位任职能力标准及评价工具全方位设计,薪酬推动、岗位任职能力标准牵引、培训支持、能力评估四个方面推进,具体框架思路如下：
建立选人用人不同等级能力标准
在现有岗位标准的基础上,建立员工和中层管理人员的任职资格岗位标准和不同等级的要素要求.
能力评估从“资格与经历”“关键技能”“既往业绩”三个纬度评价.
推进能力评估体系建设
能力评估有两种途径,一种是外部鉴定,另外一种是内部认定.在继续推进行业高技能人才鉴定工作的同时,积极探索企业能力认定,主要通过人力资源管理部门体系构建和评价制度建设,以建立用人部门主导,评价委员会参与（可根据专业不同,设立不同专业人员）为辅,更加注重技术技能评价,重在日常评价和技能积累.
认证评估：主要通过个人申请或者主管推荐,经过考试、资质审查、业绩考核、行为认证（答辩）、工作样本（通过岗位工作（绩效）计划书体现,以工作能力提升案例为准）等方法实现.
推选评估：主要是围绕专业性较强,人员较为集中,相互之间较为熟悉,以技术技能、发展潜力、工作业绩和实际贡献为评价标准,主要以技术技能为导向,推选出一定比例的候选人.
二者相结合评估：通过认证评估和推选评估,最后确定候选人范围,作为未来选人用人的人才池.
加强保障措施
制度保障
完善现有的岗位管理制度,强化岗位工作（绩效）计划书和履职承诺书的应用水平,把能力管理纳入岗位调配、岗位任职考核、职位晋升、岗位培训等岗位管理范围内,作为基本条件之一.加强内训课程开发、内训师队伍相关激励制度建设和实施,确保能力管理在制度管理上有设计,在岗位管理上有保障,在绩效考核上有依据.
加强内训师队伍建设
在培训资源日益规范、企业能力建设任务繁重的前提下,加强内训师队伍建设是有效解决培训需求与供给的有效途径.加快管理人员成为内训师队伍建设,始终抓住部门负责人是部门论文范文培训师这个牛鼻子.
探索能力认证师与认证指导老师队伍建设
在优化集团内训师队伍建设基础上,为适应集团能力管理新要求,从内训师队伍中选拔一批能力认证师与认证指导师,奠定能力体系认证的人才基础.
加强工资管理,建立能力薪酬制度
以“鼓励发展,鞭策后进,兼顾公平”为总体原则,突出贡献,引导能力提升,探索能力薪酬制度建设,认可能力,储备正能量.同时,通过考核兑现、提高岗位等级、调整岗位档次等方式,建立能力薪酬正常工资调整机制.
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岗位能力证书引用文献:
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