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文/徐辉
2014 年6 月以来,自助烤肉品牌金汉斯的北京门店开始面临关门潮.目前,9 家门店中仅两家店还在惨淡营业.
作为曾经的自助烤肉连锁龙头、准上市企业的金汉斯,为何出现关门潮?是作为外资的霸菱管理不善?还是员工在无理取闹?抑或是中国特色的餐饮企业“上市后遗症”爆发?——冰冻三尺非一日之寒,事情还得从金汉斯创始人孙立国建立的“股东文化”说起.
股东两个半
作为金汉斯元老级的股东,张军曾经非常欣赏孙立国.
孙立国出身东北,做啤酒酿造设备类的工业起家.为人豪爽又有想法,做事踏实肯干又有悟性,有着一种令人信服的人格魅力.在他看准了自助烤肉的发展前景之后,很快便聚集了一帮得力干将,一起在哈尔滨开了第一家金汉斯烤肉店.
2004年金汉斯的创业班子决定要移师北京、开辟全国战场时,公司加上司机和保洁员一共也才十来个人,连个像样的制度都没有,完全是“单靠人就能把事做好”.孙立国身先士卒,凡事亲力亲为：店面装修到现场督战搞得灰头土脸、每家店的仓库存货数据一手掌握等活儿干得比请来的职业经理人还多.
开店稳扎稳打,又赶上了餐饮业的上升期,再加上金汉斯独特的精酿啤酒和自助烤肉模式,以及高性价比定位,金汉斯的业绩一路飙升.
不过,高性价比也意味着开店的投入成本高,同时利润较低,资金吃紧.精明的孙立国为公司引入了“两个半”股东.
其中“一个半”股东是管理团队,孙立国要大家有福同享、有难同当——不少总部高管通过对公司投入大额论文范文入股,成为某个区域的总经理并负责管理,张军便是其一；而不少店的店长也可以数万元的较小额资金入股门店,王路等店长便是这类“半”股东.
颇耐人寻味的是,这类“一个半”股东遵循的是江湖协议：多是以公司会议上的口头承诺为基础.区域总经理的入股,部分还可以在门店的工商执照上发现股东名字,店长对门店的小额入股就完全建立在信任二字上.
而另外“一个”股东来自全国招募,经过了工商注册,较为正规化.在东北以外扩张时,金汉斯通常会先在当地找一个对当地特别熟悉的合作方,让其成为占据门店49%股权的股东,由他们负责帮忙选址、疏通当地关系等.
确定开店之后,公司会选派一名店长,带着一批熟悉业务流程的“开店班子”到当地领队.合作方不参与管理,但有监督权和人事建议权,相当于金汉斯每个区域的“小老板”,他们自然会尽心尽力监督门店运营.
总的来说,金汉斯的早期发展构建了一个较为完整的全国体系：一边可以快速吸纳资金,在全国扩展门店；另一方面,金汉斯的门店从某种程度上来说,仍是属于直营,便于管理.“两个半股东”制度正是2003年到2007年间,金汉斯能够在全国迅速扩张,还能快速盈利的重要原因.
到2007年的巅峰时期,金汉斯在全国开出了30多家店,据称成功率高达99%：单个门店最高的净利润能够达到600多万元,其他的店面基本也能达到300万元左右的净收入.而部分门店由于业绩突出,对其入股的“半”股东还拿到了盈利分红,更让其他“半”股东们群情激昂.
市场热得发烫,孙立国同时也在勾画金汉斯的资本蓝图——上市.区域会议、全国大会上,孙立国一遍又一遍地描绘上市的共赢图景,公司上下无不信服,“连金汉斯扫地的大妈都在谈论上市的好处.”
在这样的利好前景下,每个股东和员工都不计工资高低,满心期待地为“自己的”金汉斯拼搏.但金汉斯真的是大家的吗?
谁的金汉斯?
“我们不想等上市分红,公司不如把钱也按4倍给我们.”在2007年金汉斯向合作方回购股权时,两个比张军更老资格的管理层股东突然要求退股.张军当时觉得不可思议,金汉斯正一路朝着上市推进,一旦成功原始股权的价值便不可估量.但现在回想起来,那两人比自己更早看出了公司的一些端倪.
——“我们的”逐渐变成了“我高点,很多合作方都不愿意卖,但金汉斯毕竟是占据51%股权的大股东,不到半年就顺利完成了回购.
对于另外的“一个半”股东,公司则采取了安抚策略.店长股东们收到了退还的投资本金；张军则在私底下得到保证：“你们是参与管理的股东,跟合作方不一样.跟着我们一块上市,市盈率可是现在的15到20倍！”当时跟张军一样的高管股东有数十人,基本都跟着孙立国打了多年天下,而金汉斯蒸蒸日上的发展势头,让张军也认定跟着金汉斯有肉吃,于是皆无异议.当那两员老将提出要退股拿钱时,孙立国言辞激烈地批评他们“不忠心！不能跟企业同甘共苦！”而在退股后两人便离开企业.此后,无人再提退股拿钱的事.
同时,为了上市,金汉斯通过收购上海福记,引入了霸菱的投资,并在香港成立了金汉斯控股公司.这本来是一种中国公司为了登陆境外资本市场所普遍采用的VIE模式,但通过这种架构,金汉斯控股掌控了金汉斯公司在大陆所有门店的股权——这意味着张军他们与金汉斯的江湖协议自此“只能管理几个服务员,还没有扣他们工资的权力.”在这样的架构下,店长仅是一个“政策传达者”,他们的能力难以发挥,但却背负着沉重的盈利压力.
的”.帮助金汉斯打天下的“两个半”股东,都逐步被收回了权限.
从2007年开始,公司提出按原始投资的最高4倍金额,向占据区域门店49%股份的合作方回购股权.理由是上市不可能存在这么多股东.在这样一个就不复存在了.
控股公司:1/4上市公司股东收益不如存银行(橙色视点）
大权在握的孙立国认为自己“闭着眼睛也能把企业往前推进”.何况,失去了股东的助力,金汉斯仍然保持了极高的开店速度.
一位熟悉金汉斯的业内人士谈到,当时金汉斯每家新开店面的投资都达到了400万元左右,到2011年,金汉斯的门店已经从50多家扩张到80多家.“当时,金汉斯太有钱了,在一个城市能一口气连开好几家店,如果孙立国对装修或者选址不满意,即便已经投入很多资金,也要砸掉重来.”
从选址开始,金汉斯的管理已经变成了由孙立国说了算.张军曾因直言管理脱节的弊病,而被安排到“边远”城市.
上市之祸?
2009年时,整个金汉斯仍陶醉在上升的喜悦中,新增门店带来总体销售额节节增长,上市之路似乎一片光明.但公司内部却层层脱节.
盘子越来越大,金汉斯的管理层开始感觉吃力.原本金汉斯在全国分为南方、东北和北京直属三个大区,每个大区由一名区域总经理管理.但门店的快速增长,使得管理无法跟上.公司便又将全国划分为十二～十四个小区,不久后又合并为七个大区.种种变化与调配虽是发展过程中的必然趋势,但区域的频繁调换使得对店长的管理“朝令夕改”,高管与中层逐渐脱节.
为了弥补管理层的不足,金汉斯为区域总经理配备了管理班子,新设了区域督导、区域经理等新层级.但在本就管理脱节的情况下,管理层级的增加,只会加剧脱节的程度.再加上新来的管理层大多是“空降兵”,来自如麦当劳等外企,水土不服严重,很快也进入频繁换人的状态.
而在真正的一线,由于失去了合作方的监督,公司把店长的权力全部回收到了总部：财务、酒师、厨务、采购、人事等甚至是单店的营销工作,都全部进行垂直管理,店长基本被架空,“只能管理几个服务员,还没有扣他们工资的权力.”在这样的架构下,店长仅是一个“政策传达者”,他们的能力难以发挥,但却背负着沉重的盈利压力.
而多年来,金汉斯从未给一线管理层和员工提升薪资.张军谈到,曾有一位人事经理公开提出应为全国员工普调薪酬,在得到公司管理层首肯之后,进行了金汉斯创立多年来唯一一次工资上调,但随后这名经理便被辞退了.
在真正“造血”的论文范文事上,金汉斯过于谨慎.但在利于上市的“模式”上,公司却愿意一掷千金,大笔的资金陆续投入到体系整改和员工培训上.然而,管理脱节导致执行脱节,看上去很好的政策从来没有执行到位过.
比如标准化建设,要求菜品成本必须控制在43%以下,以及70分钟内上齐菜品.对金汉斯来说,对顾客最大的吸引力在于其性价比,过于简单的成本控制要求,到了门店就变成了用缺斤少两或以次充好来完成任务；而金汉斯的自助烤肉模式,是由专门的切肉师拿着烤好的菜品陆续为顾客上菜,送餐的时机、频率和上菜量都直接影响着顾客的用餐体验.对上菜时间的“一刀切”让切肉师忙于完成任务,根本顾不上照顾客人的感受.
再比如金汉斯投入大笔资金建立培训基地,号称“烤肉大学”.但对切肉师培训的标准化主题却是如何把肉切得更小更薄.一般在顾客用餐时,烤肉口感最好的温度是70摄氏度,切小切薄的烤肉凉得太快,只会降低金汉斯的烤肉品质.
可以说,这些标准化部分流于形式、部分被执行得离题万里,完全与金汉斯的定位和优势背道而驰.
同时,金汉斯花大价钱与著名的管理咨询公司贝恩合作,进行顾客满意度调查,还上线了一个清洁系统.这些本应是促进公司发展的措施,在一线员工们眼里却成为了公司“舍得花钱搞标准,不舍得给我们涨工资”的“罪状”.
越来越多的矛盾在公司各个层级聚集,但张军在高层会议上,听到单店盈利能力下降的原因,却被区域总经理们分析为：政府不批准门店装修、门店前有市政工程、招工难等甚至还有人把“门店周边学校学生毕业”作为理由上报.
孙立国不可能没有发现,新增门店的盈利能力基本为负.金汉斯的一位前高管曾向媒体透露,由于部分店面亏损较大,为满足上市要求,总公司还通过全国调账的形式平衡各店面的收支情况.
上市的对错不论,成败却在此一举.跟随2011年前后餐饮企业接连上市的“大势”,金汉斯也发布了IPO信息.但最终临门一脚,却紧急叫停.福兮?祸兮?对孙立国来说,他画的最大一个“饼”已经烟消云散了.
无解迷局
2012年,金汉斯的亏损额已经高达数千万元.而在上市叫停之后,公司内部对于所有门店将被打包卖出去的传闻愈演愈烈.
但所有金汉斯在大陆的高管都无从确认真假.直到2013年初,公司的整个总部团队都换上了霸菱的人,张军等股东才知道孙立国已经离开金汉斯,更从此杳无音信.
而霸菱接手之后,就新老员工不同待遇,以及关店方式过激等管理问题,公司与老员工各执一词.但从既有事实上看,霸菱陆续关闭了天津、郑州、西安、南京等城市的门店,试图“通过关闭部分地段不佳、长期经营亏损的门店来避免发生更大的亏损”；而金汉斯的原管理层基本都在2013年秋离开了公司,全国各地也屡见金汉斯员工维权的报道.
北京门店的冲突最为激烈,且对抗至今,一位北京的店长说,他与员工们已觉疲惫,“其实只想与公司协商解决问题,但哪怕提交劳动仲裁,也找不到被告.”他称不久前霸菱将金汉斯的总部搬到了上海,并注册了上海金斯公司.其还向全国门店发邮件,让员工注销原来跟金汉斯之间的合同,重新跟上海金斯签订合同,之前的工龄则全部消除.
一名金汉斯员工猜测,霸菱是否会逐渐将金汉斯剥离出去.“在重组过程中,集团在上海成立法人实体以整合及提升运营效率.”金汉斯相关负责人张岩强调,现在公司的整合已进入尾声,集团目前没有继续关闭任何门店的计划,“外界的不实揣测实属捕风捉影”.
记者曾探访已被关闭多时的西直门店,门口贴着因设备维修而暂停营业的告示.大厦的保安建议记者到别的金汉斯店去吃饭：“关门已经很久了,但每天都要来好几拨客人,都在打听什么时候开店.”在如今这个各种烤肉连锁店或特色烤肉店兴盛、消费者可以自由选择的时代,却还有如此多的顾客对金汉斯念念不忘.
如果孙立国能与股东们共享成果,如果创始人不玩资本,如果当初上市成功,如果上市失败后能回归务实、潜心经营,如果霸菱能够扭转乾坤等金汉斯就能够逃脱分崩离析、大起大落的命运吗?
可惜现实没有如果.（编辑/张本科）
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