简介:关于企业能力方面的论文题目、论文提纲、企业能力论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
刘洪 文
中国经济发展与企业竞争力增强的支撑因素已经发生变化,企业整体性地进入转折期.这就需要企业正确地定位发展阶段,充分地认知两个阶段本质性的不同,以及对组织能力的不同要求,并找出阶段跨越的关键性转换路径.
过去三十余年,中国经济及企业的发展靠的是什么?主要靠的是三个因素：廉价的劳动力、资源消耗、环境污染.这些因素显然已经不足以支撑未来经济的增长和企业竞争力的提升.
那么,未来中国经济和企业靠什么支撑?从直观上讲,就是要从对人体力的依赖转化为对人智慧的依赖,从对自然资源的依赖转化为对人造资源（比如数据、信息、知识,再生资源）的依赖,从对运作成本社会化为利润源泉的依赖转化为对社会福祉贡献的依赖.
中国企业正在整体性地进入发展的阶段性转折.只有正确地定位发展阶段,充分地认知两个阶段本质性的不同、对组织能力的不同要求,找出阶段跨越的关键性转换路径,才能找到走出困境的出路,展开成功的转型变革之旅,适应新时代的发展需要.
阶段定位：紧扣组织能力重构的关键转换基于中国企业发展的这一时代背景和目前大多数企业呈现出来的境况,我们可以判断它们的发展在总体上接近阶段性成长S型曲线的成熟期（如图1方框所示）.如果说过去的三十多年里企业面对的是发展机遇期（S型曲线的快速成长阶段）的话,那么现在这个机遇期的窗口正在关闭,随之而来的将是变革调整期.
在机遇期,企业要做的事情主要是围绕已有的市场需求进行挖掘,组织能力提升的关键词是：规范、标准、改善、提升、拓展等；而进入变革调整期后,企业原来的成长路径变得不确定了,可能继续延伸（图1A线）,也可能衰退死亡（图1B线）,还可能处于半死不活的耗散维持状态（图1方框）.
从较长时期来看,变革调整期的震荡是不可避免的,企业能否渡过这一时期迈入新的增长阶段（图1C线）的关键,是看这个企业如何前瞻性地进行创新和进行新市场探索,此时组织能力提升的关键词是：突破、创新、柔性、非正式、自治、关联等.
通常来说,在挖掘时期企业的发展是依靠自身的能力,如果自身的能力不足则可以通过培养能力的方式解决.而在探索时期往往是自身的能力已经解决不了问题,需要借助别人的力量；企业要突破原有的惯性趋势,在内部需要改变企业结构和内外部关系,在外部则需要为企业营造或者寻求新的商业环境,即对企业进行能力上的整体性重构.
心智突破：攻克组织能力重构的最大障碍
在挖掘时期,组织能力重构的最大障碍是人们心智模式的突破.比如说企业由“中国制造”转型为“中国创造”,靠原有的心智模式、思路和办法不行,得与西方企业有共同的管理语境,如强调知识员工、工作生活平衡、组织学习和创造力等概念,但是有不少企业家觉得这些东西都是西方的,不切合中国实际.并不能怪他们有这样的想法,因为他们可能不了解趋势,或者对外部环境变化的敏感性不够.
经济发展从机械化转向信息化、知识化,再到全球化、网络化,其背后的根本变化是生产力革命的要素对象发生了转换.
从手工业到机器工业的革命核心是劳动工具的革命,人作为劳动工具的替代者被越来越先进的机器设备所替代,企业管理工作是围绕人如何使用好机器设备而展开的.
机器工业到电子工业的革命核心仍然是劳动工具的革命,人的五官和大脑逐渐被传感器和电脑所取代,企业管理工作是围绕人如何使用好电器和电脑而展开的.
电子工业到信息工业的革命核心则由劳动工具转变为劳动对象的革命,即财富创造的方式由对物质的加工、处理、传递,转化为对数据、信息、知识的创造、挖掘、传递和应用,企业管理工作是围绕如何发挥人的主观能动性而展开的.
所以,基于前两次工业革命而总结出来的管理理论与方法,对于当今的企业管理就不适用了.因此,一些企业家说所学的东西没用,有两种可能：一是它们确实是陈旧的、不合时宜的；二是它们是现代的、先进的,但我们的企业还是传统的,新的理论和理念用不上.
整体重构：抓住组织能力重构的三层路径
心智模式的突破不是一个简单的教育过程,听听课只是心智突破的一种方法.我们也不能等到大家的心智模式都突破了,再进行转型变革和组织能力重构,因为世界变化是不等人的,重要的是“干中学”.具体来说,可以从三个方面进行组织能力的整体性重构.
业务重构：跨界、整合、能力、服务价值
企业可以按照它们生产的产品的性质分为两类：一是生产最终消费品,服务的对象是老百姓大众,满足他们的日常生活；二是生产中间产品,服务的对象是生产最终消费品或其他生产中间产品的企业.当前虽然这两类企业遇到的困难都表现在产品滞销上,但是解决困难的途径是不同的.
最终消费品企业的业务重构
对于生产最终消费品的企业来说,每一种产品都是有生命周期的,而且绝大多数情况下,产品的市场保有量是遵循S型增长曲线的,一旦度过销售增长率最高阶段,销售增长的衰退就开始了,这时候如果企业不能够推出新的、更新换代的产品,这个企业即使采取各种措施,结果也只有一个,就是等待死亡.
为说明问题,不使情景的分析复杂化,我们这里以仅生产单一电冰箱的企业为例.当全国的家庭都有了冰箱之后,国内市场的需求量就只有总保有量的1/使用周期,冰箱企业也只需要生产这么多数量的产品就能够满足社会更换的需要,(1-1/使用周期)*保有量的产能对于国内市场就是过剩的.
所以,冰箱企业如果在事后还扩大产能,以图薄利多销,其实是加快死亡的行为——让S型曲线变得更短,除非扩大了市场空间.通过开拓国际市场来拓展市场空间,最后的结果还是一样的,最后的需求只有全球总保有量的1/使用周期,对大多数企业来说只是死亡的时间被推迟,为再生赢得了时间.试想一下,冰箱企业通过降低成本来降低论文范文,或者通过技术革新来降低能耗,消费者会把原有的冰箱换掉吗?
而如果将冰箱的上边的门做成是带触摸显示屏的操作系统,上面有家庭生活所需的各种软件和应用程序,还可以借助手机等移动终端的APP应用程序操控和查看家用设施,请问消费者还会等到原有冰箱坏了再换吗?这时这个产品对于用户来说,已经不是传统意义上的冰箱了.
如果您是这家冰箱企业的CEO,请问您关注的还会是成本、能耗吗?我想不是,您应该更多考虑系统开发、创新,这才是利润的来源,才是企业持续发展的源泉.您说这个企业是冰箱企业还是电脑企业?还是家政服务系统供应开发商?这时对这个产品来说,市场空间就是全新的了.顾客需要的东西有时候就像保险,如果不需要,再便宜也不买,而需要的人花了很多钱购买,最后一辈子也不一定派上用场.
所以,生产消费品的企业的发展出路,就是跨界,给消费者重新购买的理由；产品越是日常化的,跨界后的市场空间越大.
中间产品企业的业务重构
对于生产中间产品的企业来说,其产品的生命周期规律与消费品有很多相同之处,但由于其市场不是直接的消费者,因此面临的问题和困难不是通过研究消费能力、消费倾向和消费行为来寻求答案的.
比如挖掘机的市场不是由微观的消费者决定的,而是宏观的社会经济发展因素决定的.就算有了挖掘机的需求,您也不能什么零部件都自己生产,得由其他的企业给您提供零部件（配件）.
从产业链上讲可以分成两个部分：一是挖掘机生产厂家；另一个是为挖掘机生产厂家提供零部件的供应商.对于挖掘机生产厂家来说,重要的能力是如何整合全球的零部件生产能力.整合能力就是企业生存资本.如果有市场需求,又具有整合世界上生产能力的能力,就能最终满足市场,实现大家共赢.
而作为中间产品产业链的另一个部分的零部件的供应商来说,现在世界是平的,物流业也非常发达,生产厂家为什么要购买你的零部件?比如国内某著名大型重型机械企业生产的吊机底座用的是奔驰产品,我问过为什么不能用国内的或自己生产的,企业告诉我根本原因还是核心技术问题.
此外,对于流变的市场来说,厂家要求什么样的零部件是不能预先确定的,一旦订货,供应周期要比论文范文更重要.这时候,你能不能把别人需要的零部件按质、按量、按时生产出来,并显示出具有这个能力的信誉,就成为别人找你做其供应商的根本.
所以,对于生产中间产品的企业来说,未来要由营销产品转化到培育独特的生产能力,并营销自己的能力上.
人们不可能像更换手机、电冰箱一样更换中间产品,尤其是大型机械设备.生产厂家也不可能依靠不断扩大的市场空间来维持生产能力和持续发展,如果一定要这样去做,一方面市场会加快饱和,另一方面宏观因素又不为企业所控制,就会导致企业很快陷入停滞状态.
如果一个企业不能靠不断扩大市场来维持生存,那靠什么?这就是所谓的商业模式了,即企业由对产品销售本身利润（或差价）的获取,转化为用户在使用产品的过程中给企业带来源源不断的资金,Apple就是典型的例子.对于制造企业来说,就是要依靠依附于制造业的服务业给企业带来源源不断的利润,德国的印刷机器就是这样的例子,安装、调整、维护、易耗品更换,都是企业利润的来源,也许这类产品本身是不赚钱的,比如目前比较盛行的freemium（free + premium,免费+增值服务）商业模式.
资本重构：联结、动态、出售
每一个企业都是世界经济网络中的一个节点,当今的社会中一个孤立的企业是无法生存下来的,必须要与其他企业构成相互依存、互利共生的关系.
对于企业来说,外部能够提供的资源和能力是无穷的,如何从中获取它们并利用起来,是现代企业管理的重要任务；反过来,企业自身的能力和资源也要具有被其他企业利用的价值.换言之,一个企业要适应复杂多变的环境,要增强自己的能力和实现跨界重构,仅仅依靠自身是不行的,要让自己成为外部更大系统的一分子,即利用别人的同时,也被别人所利用.具体到现实企业来说,就是要与他人构建起动态联盟网络关系,实现自我超越.
资本重构就是将关联者转变为股东、合伙人,甚至消费者也可以成为股东和合伙人,实现所谓的共赢.有这么一家帮助发明者募集资金的网站“https://www.kickstarter.com”,有人称之为“梦想助推器”,资金的提供者很多就是未来的用户或经销商,既可以将这理解为是提前付款,也可以理解为是一种集资、募捐.对于用户来说,最后分得的不是利润而是产品,所以用户也是一种形式上的股东或合伙人.
这个网站上有一个后来很成功的产品叫Pebble,一种与智能手机无线连接的电纸皮手表,通过手机上的应用程序来设计、选择使用者的需要,被认为是电子佩戴的时尚产品.发明者（创意提出者）原本准备募集的资金是10万美元,最后实际募得的资金是10,266,845美元,其中有2615位赞助者每人提供了1~99美元,有31位赞助者每人提供1万美元以上.
试想一下,这个创意团队具有各种零部件的生产能力吗?没有,但他们有自己的核心能力（比如专利技术）,表带、表壳等部件的生产甚至组装还得借助其他厂家,他们可以找世界上生产能力最好的厂家.
归根到底一句话,未来的企业是做自己能做的事,自己不能做、别人做得比自己好的,让别人做；而做得好的企业,有能力的企业,要善于营销自己的能力.企业家的工作不是自己做事,是找到共同做事的人.
一旦大家都接受了相互联结或动态联盟是未来企业生存发展之道,企业之间的相互兼并、收购活动就会频繁起来,人们对待企业的理念也要跟着发生变化,尤其是对企业的“感情”要淡化,企业要有随时“买卖”的意识,并形成相应文化.企业不要追求名称的永恒,而要追求支撑这一名称的背后价值的持续增值.
体系重构：流程、制度、文化
一个企业当然需要最好的战略,但也需要实现这个战略所需的能力.在业务重构、资本重构确定之后,决定企业能力的就是体系重构了,它们三者的关系如图2所示.换言之,一个企业的产品、细分市场、生产技术与工艺、股东、合作方等发生了变化,势必要求企业在组织架构、管理模式、制度流程、文化等方面作出相应的变革与调整.
TCL就是一个很好的例子.2004年TCL并购汤姆逊电视机业务和阿尔卡特,算是业务重构和资本重构,但是并没有给这个企业带来成功,而是2005、2006年的巨大亏损,其中2006年亏损19亿多、股东权益超过30多亿,濒临破产.该企业利用由政治（治理结构、利益机制、权力分配）、经济（战略方向、商业模式、价值流程）和文化（远景使命、价值观、行为规范）三个方面构成的企业管理论文范文模型进行反思之后发现,导致公司这样局面的根本性原因是文化方面 .
企业文化是一个建设塑造的过程,一个刚刚创办的企业是没有文化的；而一个老企业已经形成的远景目标、价值判断标准和行为规范,变革起来也是困难的,甚至需要通过企业重构才能实现超越.就像国有企业一样,如果企业性质不变化,企业内部员工的想法就没办法变化；而一旦企业改制了,一切变化都像是一夜之间的事,但是企业未来能不能实现设想的远景目标,能不能高效地运作,归根结底取决于运作流程及其效率.
不妨思考这样两个问题,为什么有人说企业文化就是老板文化?而为什么麦当劳遍布世界各地,但很少有人知道它的老板是谁,能说麦当劳的文化就是老板文化吗?这两个问题是不是相互矛盾?
当企业处于发展初期时,管理制度尚未建立起来,流程尚不成熟,制度和流程的缺陷就需要借助人的素质、能力、精神和态度之类的主观因素来弥补,这样做的时候一定会出现各种各样的问题,因为主观因素是不稳定的、不能为外人控制的,只能自我利用.如果将问题出现归咎于人,通过责任制度来让员工自觉,而不是从制度、流程,甚至设备条件的角度去完善和解决问题,那么以后还会出现类似的问题,因为在这个世界上不可能找到不犯错误的和素质、能力高到无可挑剔的人.
这个事例背后的逻辑是什么?就是企业的长远发展要由对人的依赖逐渐转化为对流程的依赖,并通过人员的调整,暴露出流程上的缺陷,努力将隐性知识转化为显性知识,并用流程（制度）将其编码固化下来,从而达到不断改进的目的.
变革是帮助管理者发现问题,而不一定是问题的原因.就问题而言可以分为两类,即内在系统性的问题和外在随机性的问题.内在系统性的问题是由于系统本身内在动力学机制决定的,就像婴儿出生后7个月左右要发烧一样,任何人都不能避免,但可以预见；而受病毒感染的发烧就是外在随机性的,常常不可预见,但可以防范.
所以,在企业管理过程中,我们看到的现象与问题,有些就是由其背后的流程、制度、体制和机制等内在系统因素发生作用的结果,由于常常是潜在的、长远的,因而也容易被人们忽视,被找到的所谓原因并不能从根本上解决问题,有时失败了也不知道为什么失败.
我们可以将内在系统性原因归结为信息流、物资流、价值流和人事流四个方面.因此,企业要围绕这四个流程变革,进行战略规划、目标设定、资源调配、制度建设、组织架构调整和人员管理,流程管理好了就可以将内在的不确定性降到最低,如果企业再出问题、再遇到困难,往往也是由没有预见到的、不可抗拒的外在因素导致的.简单来说,企业要通过流程建设,把握确定性,消除不确定性,防范可能性.
企业能力包括哪些方面:建立中国企业人才发展能力_姜宏宽.mpg
问题导向：实施组织能力重构的行动策略
如果说发展定位、整体重构是务虚的话,如何采取行动才是务实的.这里给出几项重要的行动策略.
策略1：预见性地采取对策,避免临时危机处理
企业发展过程中遇到问题是必然的,就如同人生一样,在固定的时间段人一定会生病,这是不可避免的,人们可做的事情就是做好预案.另一方面,一个人在没有生病的时候,避免外在原因导致的某种病变的办法和措施是很多的,然而一旦生了病,治疗的办法相对来说就少了.所以,要有预见性地预防此类病变.企业发展的道理是一样的,企业家们应该预见性地采取对策,防止某些问题的出现,这些都已有规律可循.所以,企业家应该成为本行业的专家,企业应该成为本行业的领导者.
策略2：瞄准目标,持之以恒
很多人知道某个事情是错的,但很多人还在做错的事情；很多人知道应该如何做事,但就是做不起来.这是因为如何做事有一个天时、地利、论文范文的问题,也有一个是否符合人理、事理、物理的问题,除了法律意义上的对错之外,其实没有对错之分.但是我们每个企业家应该明白,我们未来的方向在哪?应该如何做事?并朝着这个方向去努力,这样企业才会不断进步和发展.
策略3：针对问题,增强局部适应性
在未来不确定性程度高的情况下,企业遇到的问题千头万绪,不同层次、不同部门、不同岗位的员工都会遇到新的问题和挑战,如果每个部门、每个人都将自己问题的解决依赖于其他部门、其他人的问题解决,那么最后往往是一事无成.正确的做法是“改变可以改变的,适应不能改变的”,各自认清自己面对的问题是什么,在解决问题的过程中不知不觉地接近目标.
策略4：领导者的任务是找出关键问题,而不是解决问题
每个人的时间和精力是有限的,每个单位以及整个企业的资源和条件也是有限的,而当公司面对的问题很多时,如果不加区分地对待,就会使宝贵的资源花费在对企业发展无关紧要的地方,其结果只能是辛苦而无成效.如果我们能将有限的资源用在决定企业生死存亡、增加价值最多的地方,结果就能做到事半功倍之效.领导人的任务不是自己去解决问题,而是帮助他人尤其是下属找到能够产生蝴蝶效应的关键问题,然后寻找能够解决这些问题的论文范文事.
策略5：连续、并行、全局地进行变革,而不是阶段性、革命性的变革
关键问题可能存在于企业的不同层次和不同部门,也会随着评判的标准变化而有所不同.现实生活并不容许一个问题解决之后再去解决另一个问题,但是不同问题解决单元之间如果形成了相互关联、自主决策的机制,就可以实现连续、并行的变革,并涌现出全局的变革.
因此,变革的方式由自上而下的命令式变革,转变为遵循给定规则的指导性变革,其典型的步骤包括：描述远景、形成共识、辨识问题、采取措施和策略,并产生循环.
刘洪：南京大学管理学院院长、商学院副院长、教授
总结：本文关于企业能力论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
企业能力包括哪些方面引用文献:
[1] 企业核心能力类论文选题 企业核心能力专业论文题目怎么拟
[2] 关于企业核心能力的论文参考文献 企业核心能力外文文献怎么找
[3] 企业核心能力论文提纲格式 企业核心能力论文提纲怎么写
